In der heutigen, von Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Komplexität geprägten Welt ist es kaum noch möglich, eine Organisation oder ein Team über Macht und Kontrolle zu führen. In Zeiten des Wandels ist Vertrauen eine wesentliche Voraussetzung für einen wirksamen Umgang mit Veränderungen.

Vertrauensbildung als emotionaler Prozess und bewusste Führungsentscheidung

Vertrauen manifestiert sich in vielen Facetten wie Selbstvertrauen, Zutrauen und Anvertrauen. Es ist kein rationaler, sondern ein emotionaler Prozess, der positive Erfahrungen und ein gemeinsames Werteverständnis voraussetzt. Vertrauen aufzubauen ist schwierig und erfordert die Bereitschaft zur Verletzlichkeit. Vertrauen ist laut Luhmann eine „riskante Vorleistung“.

Vertrauen entsteht auch nicht automatisch oder unter Zwang auf Knopfdruck. Es ist eine bewusste Entscheidung in unsicheren Situationen. Führungskräfte, die vertrauen, delegieren besser und sparen Zeit und Energie. Vertrauen ist der Schlüssel zu effektiver Zusammenarbeit und Innovation in einer vernetzten Arbeitswelt. Dadurch sparen sie Zeit und Energie. Dieser Hebeleffekt des Vertrauens macht eine arbeitsteilige Gesellschaft mit spezialisierten Berufen erst möglich. In der heutigen digitalisierten und vernetzten Arbeitswelt werden zudem Kooperation und Kollaboration immer wichtiger. Das setzt ein „Wir-Gefühl“ und Gegenseitigkeit voraus: Vertrauen schenken und Vertrauen erhalten.

Vertrauen – das Schmieröl einer Organisation

Je unruhiger und agiler Arbeitsverhältnisse werden, desto wichtiger wird Vertrauen, das die Menschen im Unternehmen zusammenarbeiten lässt und zusammenhält. Gemäß dem bekannten Führungsexperten Reinhard Sprenger ist Vertrauen das Schmieröl einer Organisation. Nichts macht ein Unternehmen so schnell und erfolgreich wie Vertrauen.

Reinhard Sprenger bringt es mit folgender Aussage auf den Punkt:
„Vertrauen leistet mehr als die Steuerungsmittel Macht und Geld. Es sichert mehr als jede Sicherungsmaßnahme. Es kontrolliert effektiver als jedes Kontrollsystem. Es schafft mehr Werte als jedes wertsteigernde Managementkonzept. Es ist der alles entscheidende Wettbewerbsvorteil auf schnellen Märkten. Deshalb sollte Vertrauen das grundlegende Organisationsprinzip von Unternehmen sein.“

Zusammengefasst: Erfolgreiche Organisationen brauchen Führungskräfte, die eine auf Vertrauen und Empowerment basierende Kultur pflegen und ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich selbst zu steuern und täglich zu lernen. Rigide Vorgaben, unnötige Kontrolle und Misstrauen sind in einer modernen, menschlichen Arbeitswelt nicht mehr dienlich.

Lesen Sie mehr zum Thema emotionale Führung in meinem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“

Bestimmt haben Sie in Ihrer Karriere einige Führungsseminare besucht und wertvolle Tools kennengelernt. Mit der Aneignung von Führungswissen allein ist es jedoch nicht getan, um erfolgreich und vor allem menschlich zu führen. Die Hauptursache, weshalb viele Führungstrainings nicht nachhaltig funktionieren, liegt darin begründet, dass Führungskräfte die Lösungen für Führungsfragen vor allem im Aussen suchen, statt sich im Inneren mit den eigenen Mustern und Verhaltensweisen auseinanderzusetzen. Wenn Sie sich selbst als Menschen nicht wahrnehmen und reflektieren, werden Sie früher oder später trotz all der wunderbaren Führungstools und -techniken wieder in die alten Gewohnheiten Ihrer Denk- und Verhaltensmuster zurückfallen. Sich als Führungskraft zu entwickeln, funktioniert nur von innen nach aussen.

In vielen meiner Führungscoachings lautet am Anfang das Coaching-Ziel etwa so: «Verbesserung der Führungsstärke», «Verbesserung des Durchsetzungs- oder Entscheidungsvermögens» oder «Verbesserung der Auftrittskompetenz». In den Coaching-Sessions zeigt sich meistens sehr früh, dass es in aller Regel zunächst um Selbstzweifel, hindernde Glaubenssätze, unterdrückte Bedürfnisse, Emotionen und Wertekonflikte geht – um ganz grundlegende menschliche Fragestellungen also. Und das ist auch gut so. Führungskräfte sind keine Roboter oder unfehlbaren Götter, sondern Menschen mit Bedürfnissen und Emotionen – Nur manchmal sind die eben hinter einem schweren Panzer versteckt und müssen zuerst hervorgeholt werden.

Die Reise zu sich selbst


Oftmals haben meine Coaching-Kundinnen und -Kunden auf meine Fragen wie «Wer sind Sie?», «Was macht Sie aus?», «Wofür stehen Sie täglich auf?» oder «Wofür stehen Sie ein?» kaum eine klare Antwort und winden sich. Andere listen wie aus der Pistole geschossen ihre Stärken und Schwächen auf oder erzählen mir ihren beruflichen Werdegang in aller Ausführlichkeit. Mit meinen Fragen löse ich bei meinen Coachees bereits einen wichtigen Prozess aus: Die Erkenntnis, dass sie sich gar nicht so gut kennen. Das ist jeweils ein guter Ausgangspunkt für meine Coachees, die Reise zu sich selbst anzutreten und an ihrer Selbstkompetenz zu arbeiten.

Dazu eine schöne Geschichte aus der Mythologie:
Vor langer Zeit überlegten die Götter, dass es höchst unglücklich wäre, wenn die Menschen die Weisheit des Universums finden würden, bevor sie reif genug dafür wären. Also entschieden die Götter, die Weisheit des Universums so lange an einem Ort zu verstecken, der schwierig zu finden wäre und erst gefunden werden könnte, wenn sie reif genug sein würden. 

Einer der Götter schlug vor, die Weisheit auf dem höchsten Berg der Erde zu verstecken. Aber schnell erkannten die Götter, dass die Menschen bald alle Berge erklimmen würden und die Weisheit dort nicht sicher genug versteckt wäre. Ein anderer machte den Vorschlag, die Weisheit an der tiefsten Stelle im Meer zu verstecken. Aber auch da sahen die Götter die Gefahr, dass die Menschen die Weisheit zu früh finden würden. Dann äusserte der weiseste aller Götter seinen wohlüberlegten Vorschlag: «Lasst uns die Weisheit des Universums im Menschen selbst verstecken. Er wird dann an diesem Ort danach suchen, wenn er reif genug ist. Denn er muss dazu den Weg in sein Inneres gehen.»

Die anderen Götter waren begeistert von dieser Idee und so versteckten sie die Weisheit des Universums im Menschen selbst. 

Nachhaltige Selbstführung in drei Stufen

Selbstführung erfordert eine ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst, sowohl mit den Sonnen- wie auch den Schattenseiten. Sie beginnt mit Selbstreflexion, indem wir uns fragen, was uns Sinn im Leben und in der Arbeit gibt, was uns antreibt und wonach wir streben. Was gibt mir Motivation und Energie? Welches sind meine Bedürfnisse? Welche Aspekte meiner (Führungs-) Arbeit bereiten mir Freude? 

Der zweite Schritt zur nachhaltigen Selbstführung ist die Selbsterkenntnis. Selbsterkenntnis bedeutet, sich selbst zu lesen und seine Emotionen und Auslöser in verschiedenen Situationen zu beobachten und zu verstehen. Zu erkennen, wer wir wirklich sind, ist oft ein langer, teils schmerzhafter Prozess. Nicht selten bedeutet es, dass wir einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild vornehmen. Selbsterkenntnis ist essenziell, um uns weiterentwickeln zu können: keine Persönlichkeitsentwicklung ohne Selbsterkenntnis.

Der letzte Schritt zu einer nachhaltigen Selbstführung besteht darin, die Art und Weise, wie wir uns selbst führen, tatsächlich zu verändern. Das funktioniert, indem wir unsere Veränderungsvorhaben in konkrete Schritte in unserem Führungs- und Arbeitsalltag übersetzen. Was werde ich in Stresssituationen anders machen? Welche Grenzen werde ich für mich selbst oder andere setzen? Welche neuen Gewohnheiten werde ich anwenden? Oftmals sind es kleine Schritte, welche als Katalysatoren für positive Veränderungen wirken und neue Muster nachhaltiger Selbstführung schaffen, die unser eigenes Wohlbefinden und unser Führungsverhalten positiv stärken.

Die Entdeckungsreise zu sich selbst ist der Ausgangspunkt und das Fundament menschlicher Führung. Je besser Sie sich kennen, umso mehr können Sie an sich arbeiten, für Sie oder andere unangenehme Gewohnheiten abstellen und Ihre Stärken ausbauen. Wenn Sie in sich selbst investieren und sich bewusst selbst reflektieren, werden Sie sich als Mensch und Führungskraft viel besser verstehen. Je besser Sie sich selbst als Mensch kennen, je grösser das Vertrauen in Sie selbst und Ihre Kompetenzen ist, desto lust- und kraftvoller können Sie andere Menschen führen. Einige Unternehmen haben die Bedeutung der Selbstreflexion in der Führung bereits erkannt.

Raum und Zeit für Selbstreflexion als essenzielle Investition


Nun mögen Sie dazu vielleicht entgegnen, dass Sie in der Hektik des Führungsalltags keine Zeit haben. Dazu habe ich folgende Antwort: Sie allein bestimmen, für welche Dinge Sie Ihre Zeit einsetzen. Es ist und bleibt Ihre ganz eigene Entscheidung, ob Sie Ihr persönliches Wachstum als wertvoll genug erachten, Zeit und Energie dafür einzusetzen. Erlauben Sie mir jedoch folgende Fragen für eine erste Reflexion: Was hat bei Ihnen mehr Priorität als Sie selbst? Weshalb investieren Sie mehr in andere Dinge als das Wichtigste überhaupt – Ihre eigene Person? 

Sie benötigen inmitten der operativen Betriebsamkeit Ihrer Führungstätigkeit genügend Raum und Zeit zum Innehalten und um den Blick nach innen zu wenden und mit Ihnen selbst in Kontakt zu kommen. Wenn Sie bereit sind und sich bewusst Zeit für die Reflexion und Entwicklung Ihrer Selbstkompetenz nehmen, haben Sie einen ersten bedeutenden Schritt zu menschlicher Führung getan: Sie zeigen Wertschätzung und Menschlichkeit sich selbst gegenüber.

Lesen Sie mehr zum Thema Mindset in meinem neuen Buch «Menschlichkeit in der Führung».
 

Sind Ihnen folgende Gedanken auch schon durch den Kopf gekreist oder haben Sie sie sich selbst oder anderen gegenüber geäussert?

Solche Glaubenssätze sind tief verwurzelte Überzeugungen, Einstellungen oder auch Erwartungen, die wir für richtig und wahr halten. Sie werden durch unsere persönlichen negativen wie positiven Erfahrungen, unsere Erziehung, unsere Beziehungen und persönlichen Interpretationen gebildet. Sie werden nicht direkt durch die Umwelt oder bestimmte Ereignisse in der Vergangenheit geprägt, sondern vielmehr aus der Bedeutung, die wir diesen Ereignissen beimessen.

Glaubenssätze setzen sich im Laufe unseres Lebens meistens unbewusst und schleichend als Muster in unserem Kopf fest und finden schlussendlich ihren Ausdruck in einem inneren Dialog, der im Kopf herumkreist, oder sogar in explizit ausformulierten Floskeln, die wir gegenüber uns selbst oder anderen Menschen äussern. Wir alle haben sowohl positive als auch limitierende Glaubenssätze. Glaubenssätze zu haben, muss also nicht nur negativ sein. Sie können uns auch stärken, uns Halt und Orientierung geben. Glaubenssätze sind die Triebkraft, die entweder schöpferische oder zerstörerische Impulse auslösen können.

Negative Glaubenssätze torpedieren unser Potenzial

Es ist normal, dass wir Menschen den Fokus auf das Negative legen. Das liegt an unserem urgenetischen Überlebensinstinkt: Wir nehmen Negatives schneller wahr, um Gefahren zu erkennen. Leider übersehen wir dabei oft das Positive und boykottieren sozusagen unser Potenzial. Negative Glaubenssätze engen jedoch die Bandbreite unserer künftigen Entscheidungen, die Entwicklung unserer Persönlichkeit und unser Fähigkeitspotenzial stark ein.

Treffend bringt es folgende weise Aussage aus dem jüdischen Talmud auf den Punkt:

Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden zu Gefühlen.

Achte auf Deine Gefühle, denn sie werden zu Worten.

Achte auf Deine Worte, denn sie werden zu Handlungen.

Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden zu Gewohnheiten.

Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter.

Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.

Negative Glaubenssätze in positive Glaubenssätze umwandeln

Was denken Sie, welcher Glaubenssatz gibt Ihnen mehr Kraft und hat mehr Wirkung auf Sie und andere? Sie haben die Wahl:

Aus der Hirnforschung ist bekannt, dass unsere Gedanken im Kopf unsere Emotionen steuern. Unsere Emotionen wiederum bestimmen unser Handeln. Wir müssen unser Gehirn also bewusst auf das Positive lenken und positive Gedanken und Glaubenssätze bewusst verinnerlichen. Dazu müssen wir neue Synapsen in unserem Gehirn bahnen.

Folgende Übung in sieben Schritten basiert auf dem Ansatz der neurolinguistischen Programmierung (NLP) und unterstützt Sie dabei, unterbewusst verankerte Glaubenssätze aufzuspüren und zu verändern:

Schritt 1: Zielformulierung – Was konkret möchten Sie erreichen?

Überlegen Sie sich zuerst, was Sie erreichen möchten. Formulieren Sie das entsprechende Ziel dazu möglichst konkret. Beispiel: «Ich delegiere mehr Aufgaben an meine Mitarbeitenden, um mich zu entlasten und meine Mitarbeitenden zu fördern.»

Schritt 2: Was hat Sie bisher an der Zielerreichung gehindert?

Machen Sie sich anschliessend Gedanken darüber, weshalb Sie dieses Ziel bisher nicht erreicht haben. Welcher Glaubenssatz beziehungsweise welche Glaubenssätze haben Sie daran gehindert?

Nehmen Sie sich bei diesem Schritt Zeit, die negativen Glaubenssätze zu ermitteln und diese wortwörtlich aufzuschreiben. Dazu kann es hilfreich sein, sich konkrete Situationen in Erinnerung zu rufen, in denen Ihr Glaubenssatz oder Ihre Glaubenssätze Ihnen in die Quere gekommen sind. Beispiel: «Ich muss alles unter Kontrolle haben.» (limitierender Glaubenssatz)

Schritt 3: Weshalb besteht ein Veränderungsbedarf?

Oftmals sind wir erst bereit, Dinge zu verändern, wenn wir wirklich die Notwendigkeit der Veränderung sehen. Wir müssen uns also konkret vor Augen führen, weshalb der jetzige Zustand untragbar oder sogar schmerzhaft ist und uns das Negative daran explizit bewusst machen.

Beispiel: «Wenn ich meinen Mitarbeitenden nicht vollumfänglich vertraue und alles unter Kontrolle haben will, werde ich früher oder später meine talentierten Mitarbeitenden verlieren, weil sie demotiviert sind und kündigen. Womöglich werde ich dann die geforderte Qualität nicht mehr leisten können, noch mehr Überstunden leisten müssen und vor lauter Arbeitslast in einem Burn-out landen.»

Schritt 4: Formulieren Sie Ihre hindernden Glaubenssätze um

Formulieren Sie nun Ihre alten Glaubenssätze, die Sie bei der Zielerreichung behindern, in Glaubenssätze um, die für Sie hilfreich und positiv sind. Damit Sie sich nicht zu sehr überfordern, können Sie auch mit einem Glaubenssatz anfangen, der aus Ihrer Sicht am wichtigsten ist. Sie werden sehen, dass bereits die Umwandlung eines zentralen Glaubenssatzes viel bewirken kann. Nach und nach können Sie dann weitere Glaubenssätze ändern. Beispiel: «Ich muss alles unter Kontrolle haben.» (negativer Glaubenssatz) umwandeln in: «Meine Mitarbeitenden geben ihr Bestes und ich kann auf sie vertrauen und loslassen.» (positiver Glaubenssatz).

Schritt 5: Durchbrechen Sie Ihre Automatismen

Mit Ihrem derzeitigen Glaubenssatz «Ich muss alles unter Kontrolle haben» sind eingefleischte Automatismen in Ihrem Kopf verbunden. Ihr Glaubenssatz hat sich über eine lange Zeit als neuronale Verknüpfung in Ihrem Gehirn verankert und steuert unbewusst Ihre Gedanken und Handlungen. Diese gilt es nun in konkreten Alltagssituationen zu identifizieren und aufzubrechen.

Wenn Sie merken, dass Sie wieder in das negative Muster verfallen, indem Sie zum Beispiel wieder etwas selbst erledigen, obwohl Sie locker delegieren könnten, oder wenn Sie merken, dass Sie kontrollieren, obwohl dies nicht notwendig ist – dann unterbrechen Sie Ihr Verhalten mit einer ungewöhnlichen Aktion: Stehen Sie zum Beispiel sofort auf und laufen Sie eine Runde ums Gebäude. Oder hüpfen Sie einen Moment auf einem Bein herum. Das klingt vielleicht auf den ersten Blick verrückt, doch Sie machen sich dadurch Ihre Automatismen sofort bewusst.

Nachdem Sie nun Ihren alten Glaubenssatz und das dazugehörende Verhalten identifiziert haben, geht es darum, ein Ausgleichsverhalten zu suchen und das alte Muster umzuprogrammieren. Denken Sie bewusst an Ihren neuen Glaubenssatz «Meine Mitarbeitenden geben Ihr Bestes und ich kann auf sie vertrauen und loslassen» und delegieren Sie – möglichst zeitnah – bewusst diejenigen Aufgaben, die Sie selbst machen wollten und beobachten Sie, was bei Ihnen und Ihren Mitarbeitenden in den nächsten Tagen passiert. Wenn Sie einen erneuten Impuls zur unnötigen Kontrolle verspüren, gehen Sie zurück zu Schritt 4.

Schritt 6: Belohnen Sie sich

Ihre Verhaltensänderung ist mit Überwindung verbunden. Deshalb sollten Sie sich nach dem Prinzip der positiven Bestärkung dafür belohnen. Überlegen Sie sich, welche Belohnung geeignet und motivierend für Sie wirkt. Sie sollte gut in Ihren Arbeitsalltag integrierbar sein. Wie wäre es mit einer längeren Mittagspause oder eine Stunde früher Feierabend? Sie haben schliesslich mit dem Delegieren Zeit eingespart.

Schritt 7: Reflexion

Der letzte Schritt ist der wichtigste: Überprüfen Sie regelmässig die Wirkung Ihres neuen Verhaltens. Damit stellen Sie sicher, dass Ihr neuer Glaubenssatz Ihr Verhalten nachhaltig ändert. Sie sollten ein erkennbares Resultat sehen. Falls ein neuer Glaubenssatz zu wenig wirkt, formulieren Sie einen neuen und probieren Sie es erneut aus. Gehen Sie in Ihrem Tempo vor. Mit der Zeit werden Sie ein Resultat sehen.

Die Veränderung negativer Glaubenssätze in positive Glaubenssätze geht nur über konzentriertes Wiederholen und Üben. Im Schnitt dauert es drei bis sechs Monate, bis wir neue Haltungen und Gedanken verankert haben. Der Neurologe Lutz Jänke formuliert diese Tatsache treffend: «Die Wiederholung ist die Mutter des Lernens!» Erst die regelmässige, konsequente Umsetzung Ihrer neu formulierten Glaubenssätze kann neue neuronale Verbindungen in Ihrem Gehirn schaffen. Je mehr Sie diese wiederholen, desto mehr werden sie in Ihrem Gehirn verankert. Und je länger Sie ihre alten, negativen Glaubenssätze nicht mehr anwenden, desto mehr verkümmern sie.

Wenn wir es schaffen, positive Glaubenssätze zu formulieren und negative Glaubenssätze zu entlarven und umzuformulieren, erzielen Sie am Ende des Tages deutlich bessere Ergebnisse in all Ihren Lebensbereichen.

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Ist es fair, dass Ihre Arbeitskollegin mehr verdient als Sie? Sprechen wir von Fairness, wenn Ihren Arbeitskolleginnen und -kollegen in einer Reorganisation gekündigt wird und Ihnen nicht? Ist es fair, wenn Sie Überstunden machen, und Ihre Vorgesetzte geht Punkt 17h nach Hause?

„Was ist fair?“ Das werde ich in meiner Beratungstätigkeit oder in Leadership Trainings oft gefragt. Und dann ergibt sich oftmals eine heftige Debatte, weil die einen davon überzeugt sind, dass alle gleichbehandelt werden müssen – und die anderen, dass Unterschiede durchaus gerechtfertigt sind.

Fairness – dieser englische Begriff hat sich in unserem Wortgebrauch eingebürgert und ist dennoch durch seine Vielseitigkeit und Vieldeutigkeit charakterisiert. In der deutschen Sprache wird Fairness mit dem Begriff „Gerechtigkeit“ gleichgesetzt und beschreibt ein ehrliches, anständiges und regelkonformes Verhalten. Gerade im Sport wird Fairness sehr grossgeschrieben. Wenn dann bei einem Foul auf dem Fussballfeld die rote Karte gezogen wird, sind die Konsequenzen für die Zuwiderhandlung gegen die Regeln klar, und doch reagieren die Spielerinnen und Spieler und Zuschauerinnen und Zuschauer sehr kontrovers darüber.

Fairness als universelles Bedürfnis und vielschichtiges Phänomen

Das Gefühl von Fairness oder Unfairness haben wir alle in irgendeiner Art und Weise bereits erfahren. Aus unserer Arbeitspraxis wie aus der Forschung wissen wir, dass die Qualität der Zusammenarbeit, Motivation und Leistungsbereitschaft sehr stark davon abhängt, wie fair wir uns behandelt fühlen. Gerechtigkeit ist zwar ein universelles Bedürfnis. Was als Recht oder Unrecht wahrgenommen wird, variiert jedoch zwischen den verschiedenen Kulturen, Kontexten wie auch Individuen.

Die Vorstellungen von Gerechtigkeit gehen auch in Unternehmen sehr stark auseinander. Dies manifestiert sich oftmals sehr stark, wenn über Lohngerechtigkeit diskutiert wird. Die einen basieren in der Diskussion über Fairness auf dem Individualprinzip im Sinne von «Jedem das Seine», andere auf dem Gleichheitsprinzip im Sinne von «eder und jedem das Gleiche». Andere verstehen unter Gerechtigkeit das Nutzenprinzip, das heisst, „der grösstmögliche Nutzen für die grösstmögliche Zahl“.

Fairness ist ein sehr vielschichtiges Phänomen. Dieses lässt sich anhand folgender Dimensionen besser erfassen.

Dimensionen der Fairness

Fairness beziehungsweise Gerechtigkeit kann in vier verschiedene Ausprägungen differenziert werden:

Distributive Fairness

Die Distributive Fairness umfasst die Arbeitsverteilung und Belohnung entsprechend der Erfahrung, Anstrengung und Leistung der Mitarbeitenden. Eine Verteilung wird dann als fair wahrgenommen, wenn das Verhältnis der eigenen Anstrengung (z. B. meine Leistung) zum Ergebnis (z. B. Lohn oder Wertschätzung) dem entspricht, was relevante Bezugs- beziehungsweise Vergleichspersonen erreichen. Dann spricht man von relativer Fairness. Ein weiterer nennenswerter Aspekt der fairen Verteilung ist die Norm der absoluten Gleichheit (absolute Fairness). In der Arbeitspraxis wird beim Lohn in der Regel eine Kombination von relativer und absoluter Gleichheit angewendet. Bei der Distributiven Fairness geht es auch um den Ausgleich zwischen Vor- und Nachteilen, von Pflichten und Rechten und von Lasten und Entlastungen. Dabei sind Verhältnismässigkeit, Zumutbarkeit und Erforderlichkeit massgebend. In der Unternehmenspraxis ist es zum Beispiel fair, dass Lernende weniger leisten als erfahrene Mitarbeitende. Dieser Ebene kann auch die Chancengleichheit zugeordnet werden, das heisst die Gleichheit in Bezug auf Lebens-, Zugangs- und Verwirklichungschancen von Menschen.

Prozedurale Fairness

Diese Dimension der Fairness kann als die «Fairness des Entscheidungsverfahrens» bezeichnet werden. Sie umfasst die unternehmensinterne Organisation und die Prozesse. Sie soll sicherstellen, dass interne Abläufe nicht willkürlich stattfinden, sondern klar geregelt sind. Regeln sollen für alle gleichermassen gelten. Sie sollen unter fairer Beteiligung transparent zustande kommen und können von allen Betroffenen nachvollzogen und eingehalten werden. Ausnahmen von der Regel sind gestattet, wenn sie Unfairness verhindern. Einige Beispiele aus der Unternehmenspraxis: Mitarbeitende mit schulpflichtigen Kindern haben Priorität bei der Ferienplanung, da sie auf die Schulferien Rücksicht nehmen müssen. Leistungsbeurteilungen sind dann fair, wenn die Beurteilungskriterien vorher definiert wurden, realistisch sind und für alle gleichermassen gelten. Eine Konfliktlösung wird dann als fair betrachtet, wenn alle ihren Standpunkt einbringen können.

Informationale Fairness

Die informationale Fairness umfasst den transparenten und nachvollziehbaren Umgang mit Informationen und wird dann als hoch eingeschätzt, wenn den Betroffenen alle relevanten Informationen zur Verfügung gestellt werden. Entscheidungen sind transparent und nachvollziehbar, wenn Mitarbeitende wissen, warum etwas geschieht. Dabei sind qualitative Aspekte wie der Umgangston, die Verständlichkeit und die Nachvollziehbarkeit wichtige Faktoren.

Interpersonale Fairness

Diese Dimension der Fairness bezieht sich auf zwischenmenschliches Verhalten. Sie zeigt sich durch einen respektvollen, freundlichen und wertschätzenden Umgang: Wie fair ist das Miteinander? Sind Kommunikation und Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden gerecht? Werden die verschiedenen Interessen und Meinungen berücksichtigt und einbezogen? Die interpersonale Fairness beinhaltet auch Fairplay, das heisst die gegenseitige Rücksichtnahme. Diese schliesst ein, dass eigene Rechte und erlangte Vorteile nicht missbraucht werden. Zur interpersonalen Fairness gehören auch die Fürsorge für andere, das Aufgreifen von Sorgen und Ängsten der Betroffenen und die Vermittlung von Verständnis und Unterstützung.

In den Studien von Colquitt und Rodell (2011) konnte nachgewiesen werden, dass gelebte Fairness dazu beiträgt, einen Rahmen innerhalb eines Teams oder einer Organisation zu schaffen, mit dem sich Mitarbeitende identifizieren können. Fairness leistet einen wichtigen Beitrag zu einer identitätsstiftenden Team- beziehungsweise Unternehmenskultur. Demgegenüber kann geringe oder fehlende Fairness zu einer Vielzahl von negativen Auswirkungen wie zum Beispiel höheren Fehlzeiten, gesteigertem Stresserleben, Widerstand gegenüber Veränderungen, Hilflosigkeit, emotionaler Rückzug oder sogar zu Sabotage oder Aggression führen.

Fairness im Unternehmen

Fairness ist eine der wirksamsten Massnahmen, um Vertrauen zu fördern. Zudem hat Fairness einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit, die affektive Bindung, die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.

Als Führungskraft sind Sie deshalb gefordert, immer wieder darüber zu reflektieren, inwiefern Sie Fairness in Ihrem Führungsalltag leben. Dabei können Ihnen die eben erwähnten Dimensionen helfen. Ein hilfreicher Ausgangspunkt ist dabei immer das eigene Empfinden: Was verstehen Sie persönlich unter Fairness? Wann fühlen Sie sich gerecht oder ungerecht behandelt? Wie reagieren Sie in solchen Situationen? Was ist Ihnen wichtig?

Fairness am Arbeitsplatz wird oftmals sehr individuell und subjektiv wahrgenommen. Fairness lässt sich auch nicht top down diktieren. Es lohnt sich deshalb, das Thema Fairness im Team zu thematisieren und zu klären. Dabei können Ihnen folgende Leitfragen helfen:

Fairness und der gelebte Alltag

Im Führungs- und Arbeitsalltag ist es erfahrungsgemäss oftmals so, dass die idealen Rahmenbedingungen für absolute Fairness nicht gegeben sind. Führung bedeutet unter dem Aspekt der Gerechtigkeit häufig auch, mit Enttäuschungen und fehlgeschlagenen Hoffnungen der Mitarbeitenden umgehen zu können. Vielleicht können Sie jemanden nicht befördern, weil es aktuell keine entsprechende Position gibt. Oder sie können kein besseres Salär bezahlen, weil das Budget ausgeschöpft ist. In diesem Sinne können Sie die individuell wahrgenommene distributive Fairness nicht erfüllen. Wichtig ist in solchen Situationen, dass Sie rechtzeitig, offen und ehrlich informieren (informelle Fairness) und erläutern, wie und warum dieser Entscheid zustande gekommen ist (prozedurale Fairness). Ebenso gilt es darauf zu achten, dass sich der betroffene Mitarbeitende respektvoll behandelt fühlt (interpersonale Fairness). Fairness zeigt sich insbesondere auch durch Loyalität Ihren Mitarbeitenden gegenüber, zum Beispiel dadurch, ob und wie Sie für Ihre Mitarbeitenden einstehen: Wie verhalten Sie sich, wenn sich eine Kundin über eine Mitarbeiterin beschwert? Stehen Sie für die Mitarbeiterin ein und besprechen den Sachverhalt dann in einer vertraulichen, ruhigen Umgebung? Engagement für Ihre Mitarbeitenden gegen Aussen bedeutet nicht, dass Sie intern keine Auseinandersetzungen führen, wenn ein Fehler passiert ist oder die Leistung nicht erbracht wurde. Es geht jedoch darum, dass Ihre Mitarbeitenden vor Kunden oder anderen Kolleginnen und Kollegen nicht das Gesicht verlieren.

Wenn Sie für eine Mitarbeiterin nicht mehr einstehen können, weil zuviel vorgefallen ist, kann es sinnvoll und fair sein, das Arbeitsverhältnis auf eine anständige Art zu beenden. Eine faire Trennung ist menschlicher als eine Weiterarbeit unter Misstrauen. Fairness zeigt sich auch, wenn Mitarbeitende ein Unternehmen verlassen wollen oder müssen: Bleiben Sie auch in solchen Situationen bis zum Ende fair. Die anderen Mitarbeitenden im Team werden sehr genau beobachten, wie Sie mit der ausscheidenden Kollegin oder dem Kollegen umgehen.

Wenn Sie als Führungskraft als Vorbild vorangehen und die Prinzipien der Fairness in Ihrem Führungsalltag leben, bilden Sie ein wichtiges Fundament für Vertrauen.

Lesen Sie mehr zum Thema «Fairness» in meinem neuen Buch «Menschlichkeit in der Führung».

Positive Psychologie als Quelle

Die Positive Psychologie ist als Wissenschaft vom gelingenden und erfüllten Leben eine der jüngsten und neuesten Forschungsgebiete der Psychologie und die erste wissenschaftliche Disziplin, die sich mit der Frage befasst, wie das psychische Wohlbefinden und die persönliche Entwicklung von Menschen unterstützt und gefördert werden kann. Sie ergänzt mit ihren Studien und Forschungsergebnissen die klassische Psychologie mit Diagnosemöglichkeiten, Techniken und Interventionen, die wissenschaftlich fundiert und für Menschen in alltäglichen Lebenssituationen dienlich sind. Ausgangspunkt dieser Wissenschaftsdisziplin ist vor allem die Humanistische Psychologie, deren Wurzeln im Humanismus Existenzialismus begründet sind. Wichtige Vertreter der Humanistischen Psychologie waren Abraham Maslow und Carl Rogers, die den Menschen als gesunde, sich selbst entwickelnde Persönlichkeit betrachteten. Die Humanistische Psychologie basierte auf den Grundannahmen, dass der Mensch mehr ist als die Summe seiner Teile, in zwischenmenschlichen Beziehungen lebt, ein bewusstes Leben führt, seine Wahrnehmung schärfen kann, intentional ist und entscheiden kann. Die auf dem humanistischen Menschenbild basierenden Erkenntnissen prägten viele Wissenschaftsgebiete wie die Pädagogik, die Soziologie und auch die Medizin.

Auf der Suche nach dem gelingenden Leben

Die Suche nach einem gelingenden, positiven Leben hat Menschen über viele Epochen hinweg und in vielen Kulturen beschäftigt und reicht zurück bis zu den antiken Philosophen. So finden sich bereits in den philosophischen Schriften von Aristoteles bedeutende Gedanken über Glück (Eudaimonie), Sinn und Tugenden des Menschen. Aristoteles war der Überzeugung, dass nicht nur die Entwicklung von eigenen Charakterstärken und Tugenden zu Glück und Wohlbefinden führt, sondern auch deren Einsatz für anderen Menschen oder einen höheren Zweck. Er betonte ebenfalls das Prinzip der Selbstwirksamkeit.

Vor allem in der englischsprachigen Fachliteratur wird als Begründer und Pionier der Positiven Psychologie der amerikanische Psychologe Martin Seligman erwähnt. Korrekterweise müsste jedoch der österreichische Psychiater und Neurologe Viktor E. Frankl als Urvater bezeichnet werden. Frankl verlor seine ganze Familie wie auch seine Ehefrau im Konzentrationslager. Als Überlebender des KZ Türkheim wurde er bekannt durch sein Buch „Über den Sinn des Lebens“, in welchem er seine Erlebnisse eindrücklich schilderte. Er zeigte auf, dass es möglich ist, unter den unmenschlichsten Bedingungen einen Sinn im Leben zu sehen. Viktor E. Frankl war Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse und war mit seinen Werken ein wichtiger Wegbereiter der Positiven Psychologie. Ihm wird folgendes Zitat zugeschrieben, welches den Grundgedanken der Positiven Psychologie in Bezug auf individuelle Eigenverantwortung und Selbstaktualisierung sehr gut auf den Punkt bringt:

„Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum liegt unsere Möglichkeit, unsere Reaktion zu wählen. In unserer Reaktion liegen unser Wachstum und unsere Freiheit.“ Viktor Frankl

Martin Seligman forderte in seiner Antrittsrede – als er 1998 zum Präsidenten der Amerikanischen Psychologen-Vereinigung (APA) gewählt wurde – dass sich die Psychologie in Zukunft mit der Erforschung des Positiven, namentlich positiven Eigenschaften, Emotionen und Beziehungen befassen müsse. Er rief dazu auf, sich mit den positiven Aspekten des Menschseins – Optimismus, Mut, Zuversicht, Freude, Vertrauen, Glück, Geborgenheit etc. – zu befassen. Er gründete mehrere Forschungsgruppen und ein Netzwerk an Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, um die Forschung im Bereich der positiven Psychologie voranzutreiben. Seligman hat wesentlich dazu beigetragen, dass das Thema Glück und Wohlbefinden aus der Ecke der Esoterik in ein wissenschaftliches Forschungsfeld gehoben wurde und hat damit einen sehr grossen Anteil an der Entwicklung eines neuen Paradigmas. Wie er selbst in seinem neuen Buch schreibt, hat er mit seiner Forschungsarbeit eine „tektonische Plattenverschiebung“ in der Psychologie ausgelöst.

Positive Leadership – PERMA Lead

In seiner Theorie zum gelingenden Leben beschreibt Seligman fünf Säulen, die dem englischen Akronym PERMA entsprechen. Es handelt sich hierbei um fünf grundlegende Aspekte des Wohlbefindens, welche die Menschen um ihrer selbst willen verfolgen. Der Wirtschafts- und Organisationspsychologe Markus Ebner hat auf dieser Basis das sogenannte PERMA-Lead Modell entwickelt, welches darauf ausgerichtet ist, ein Arbeitsklima zu schaffen, das die Stärken und Talente der Mitarbeitenden fördert und ihnen ermöglicht, ihr Potenzial entfalten zu können.

Positive Gefühle stärken das Wohlbefinden, erweitern die Wahrnehmung und führen zu Ressourcenaufbau. Positive Gefühle können wir im Hier und Jetzt erleben, wie zum Beispiel ein Vergnügen oder eine Belohnung. Sie können sich aber auch auf die Vergangenheit beziehen, wenn wir uns beispielsweise dankbar zeigen. Positive Gefühle können auch in die Zukunft gerichtet sein wie die Gefühle von Hoffnung und Zuversicht.

Führungskräfte mit dieser Kompetenz verfügen über eine positive Grundhaltung und richten auch in schwierigen Situationen ihren Fokus auf das, was gut funktioniert. Sie schaffen Rahmenbedingungen, die leistungsfördernd sind und zeigen durch kleine Interventionen und Aufmerksamkeiten, dass ihnen das Wohl ihrer Mitarbeitenden wichtig ist (Wertschätzung, Lob, Fokus auf Stärken/Ressourcen)

Bei diesem Aspekt geht es darum, dass wir in einen Flow kommen können, wenn wir hoch einnehmenden und fesselnden Aktivitäten nachgehen – wobei der Grad des Engagements sehr subjektiv ist. Ein Gleichgewicht zwischen Herausforderung und Fähigkeiten führt zu Flow und damit zu Höchstleistungen.

Ein:e Positive Leader:in erkennt die Stärken und das Potenzial der Mitarbeitenden, überträgt ihnen Verantwortung für Aufgaben, die ihren individuellen Stärken entsprechen, und unterstützt sie dabei, diese zu erkennen und weiterzuentwickeln. Positive Leader:innen geben Leitplanken vor, innerhalb derer Mitarbeitende autonom entscheiden können. Sie schaffen eine Kultur des Ausprobierens und Lernens, wo auch Fehler zulässig sind.

Soziale Verbundenheit gehört zu einem der bedeutsamsten Aspekte des Lebens. Gesunde Menschen suchen aktiv nach emotionalen und physischen Beziehungen. Tragfähige soziale Verbindungen können eine Quelle der Freude sein und insbesondere in schwierigen Zeiten Halt geben. Wenn wir Freude, Erfolg oder auch unser Leid mit anderen Menschen teilen können, trägt dies zu unserem Wohlbefinden bei.

Führungskräfte mit dieser Kompetenz achten bewusst auf regelmässige persönliche Interaktionen im Team. Sie zeigen Interesse an den persönlichen Themen ihrer Mitarbeitenden und sorgen dafür, dass sich Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen besser kennen lernen. Sie ermöglichen eine offene, konstruktive Gesprächs- und Konfliktkultur, schaffen psychologische Sicherheit, und sorgen dafür, dass sich die Mitarbeitenden im Team gegenseitig unterstützen.

Sinnhaftigkeit besteht darin, dass das eigene Handeln einem höheren Zweck beziehungsweise einer grösseren Sache dient. Sinngebend kann für einen Menschen zum Beispiel sein, wenn er seine eigenen Stärken für andere Menschen einsetzt oder sich aktiv für eine Sache engagiert, die grösser ist als das Selbst.

Ein:e Positive Leader:in vermittelt Sinn in der Arbeit, zeigt ihren Mitarbeitenden auf, wozu ihre Arbeit und ihr Engagement wichtig sind. Positive Leader:innen fragen  nach, ob ihre Entscheidungen und Handlungen nachvollziehbar sind und haben ein offenes Ohr für Anliegen und Fragen. Damit schaffen sie (Ziel-)Orientierung, stärken die Bedeutsamkeit der eigenen Arbeit und schaffen ein Gefühl der Zugehörigkeit.

Beim Erfolg geht es um die Zielerreichung durch Leistung und Können, die wir ebenfalls um unserer selbst willen verfolgen. Bei diesem Aspekt geht es darum, expliziten Zielen im Leben nachzugehen und sich weiterzuentwickeln. Ebenso geht es um das Gefühl der Selbstwirksamkeit.

Positive Leader:innen legen Ziele gemeinsam fest und achten auf deren Klarheit und Erreichbarkeit. Sie geben positives Feedback, wenn Ziele individuell und gemeinsam erreicht wurden, und machen Erreichtes öffentlich sichtbar. Dies steigert das Selbstwertgefühl, die Zufriedenheit sowie den Teamspirit.

Positive Leadership reduziert nachweislich Stress und Burnout, steigert die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit sowie Leistungsbereitschaft. Studien zeigen, dass sich Mitarbeitende in einer Positive Leadership Kultur flexibel und kooperativ verhalten, sich auch bei Veränderungen besser anpassen können und Commitment zeigen.

Erfahren Sie mehr darüber in meinem neuen Buch «Menschlichkeit in der Führung».

Vielerorts sei die Rede davon, dass Menschlichkeit immer wichtiger wird. Im Kontext der Führung brauche es diese als Gegenstück zur zunehmenden Digitalisierung, der anhaltenden Unsicherheit und hohen Komplexität. Madeleine Zbinden gibt hierzu einen Aspekt zu bedenken: „Sehr viele von uns nicken und stimmen dem zu, ohne jedoch bewusst darüber nachzudenken, was menschliche Führung konkret bedeutet.“ Jeder und jede interpretiere menschliche Führung auf eine andere Art und Weise. Für manche bedeute sie den Abbau von Hierarchien und Kontrollmechanismen in der Organisation, andere wiederrum verstehen es so, dass Führungskräfte verständnisvoller und empathischer sein müssen.

Oftmals jedoch werde Menschlichkeit mit typisch weiblichen Eigenschaften verknüpft, dem allerdings kann Madeleine Zbinden nicht zustimmen: „Ich habe in meiner langjährigen Berufstätigkeit als Linienverantwortliche und Beraterin ebenso menschliche, empathische Männer erlebt wie auch gefühllose, unmenschliche Frauen kennengelernt.“ Menschlichkeit sei ein grundlegendes Bedürfnis und zeige sich darin, dass man Fehler macht und sich Hilfe holt. In Unternehmen bedeute sie, dass sich Mitarbeitende von ihrer Führungskraft mitgenommen fühlen, da alle gemeinsam in einem Boot sitzen. Dies sei besonders wichtig, da Menschen nur gute Leistungen bringen können, wenn sie sich im Unternehmen wohlfühlen. Je mehr Veränderungen und Krisen, desto wichtiger werde auch die Menschlichkeit. Dennoch erlebt Madeleine Zbinden häufig folgendes Szenario: „Die meisten Führungskräfte umgeben sich mit einem dicken Schutzpanzer und haben nicht den Mut, diesen abzulegen. Jeden Morgen beim Betreten des Arbeitsplatzes legen sie diesen imaginären Panzer aus Angst vor dem Gesichtsverlust und Kritik an.“ In Führungsetagen und Managementsitzungen werde strengstens darauf geachtet, eine vermeintlich professionelle Fassade aufrecht zu erhalten. Dieses Verhalten werde bereits in der Kindheit geprägt, wenn Eltern sagen, dass man einen guten Eindruck machen soll oder darauf zu achten ist, was andere von einem denken. Schwäche dürfe in aller Regel nicht gezeigt werden, was über die Jahre zu einem Automatismus führt. Es gelte, Unsicherheiten oder Gefühle möglichst zurückzuhalten. „Aber: wer menschlich behandelt werden möchte, muss bereit sein, seinen Panzer abzulegen und Menschlichkeit zu zeigen“, betont Madeleine Zbinden.

Sie erzählt von einem ihrer Coaching-Kunden, der von seinen Mitarbeitenden als gefühlloser Hardliner wahrgenommen wurde und als jemand, der sie auspresst wie eine Zitrone. „Im Coaching erklärte er mir jedoch, dass er sich viele Sorgen um die Zukunft des Unternehmens und insbesondere um seine Führungskräfte und Mitarbeitenden mache – dass es für ihn nicht einfach sei, den Spardruck, welcher in der Branche vorherrscht, im Unternehmen durchzusetzen. Die Bedürfnisse und Probleme seiner Mitarbeitenden lagen ihm sehr wohl am Herzen, er hatte es bisher jedoch nie gezeigt und auch nicht ausgesprochen.“ Sie ermunterte ihn, die Maske abzulegen und sich menschlicher zu zeigen. Er könne zum Beispiel darlegen, dass er mit den Rahmenbedingungen der Branche kämpfe, das Unternehmen unter hohem Druck stehe und es aktuell keine anderen Lösungen gebe. Ebenso könnte er aufrichtig zugeben, dass dies auch für ihn nicht einfach sei und er auf das Verständnis seiner Mitarbeitenden zählt. „Klarheit, Aufrichtigkeit und Menschlichkeit zeigen – all das führt zu einem Commitment der Mitarbeitenden. Eine bröckelnde Fassade aufrecht zu erhalten, ist nicht der richtige Weg“, so Madeleine Zbinden.

Führungskräfte seien oft gezwungen, aufgrund der veränderten Gegebenheiten heute in kurzer Zeit viele Risiken einzugehen. Und genau an dieser Stelle komme es zu Fehlern. Man müsse sich von dem Gedanken lösen, dass alles planbar und beständig sei, weshalb Madeleine Zbinden klar hervorhebt, dass es Zeit für einen Paradigmenwechsel ist: „Wer als Führungspersönlichkeit erfolgreich sein möchte und ernst genommen werden will, muss sich menschlich geben, zu seinen Fehlern stehen und zeigen können, dass er oder sie in der Krise nicht allwissend und unfehlbar ist.“  

Um mehr Menschlichkeit in den Führungsalltag zu bringen, brauche es zunächst den Willen und das Verständnis zur Veränderung und danach gelte: einfach machen. Besonders gefordert sei das oberste Management, wenn es um die Kommunikation gehe. Es sei wichtig, in einer Krise die eigene Betroffenheit zu unterstreichen und die notwendigen Schritte nicht nüchtern vorzulesen. Selbstverständlich erforderten schwere Zeiten auch teilweise harte Entscheidungen und harte Schnitte, dennoch habe die Art und Weise der Kommunikation einen entscheidenden Einfluss darauf, wie diese wahrgenommen werden. Wie sich Menschlichkeit in Kommunikation auswirke, hebt Madeleine Zbinden hervor: „Sie beeinflusst das Image und die Arbeitgebermarke, stärkt den Impact sowie das Commitment der Mitarbeitenden.“ Dabei habe Menschlichkeit auf allen Führungsebenen nichts mit Naivität oder einer weichgespülten Management-Kultur zu tun. Vielmehr unterstütze sie darin, Ziele zu erreichen – nur eben auf einem anderen, menschlicheren Weg. Das Fazit vom Madeleine Zbinden, was Führungskräfte heute erfolgreich macht, fällt eindeutig aus: „Es ist an der Zeit zu erkennen, dass echtes Leadership nur dort stattfindet, wo Vision, Werte und Identität nachhaltig und nah an den Menschen verhandelt, vermittelt und gelebt werden. Die Führungskompetenz der Zukunft umfasst neben der fachlichen Expertise herausragende persönliche Integrität, Empathie, ethische Standfestigkeit sowie Kommunikationsstärke.“

Mehr zu diesem Thema können Sie in Madeleine Zbindens Buch „Menschlichkeit in der Führung“ nachlesen, welches bei Buch Bellini, Orell Füssli oder Amazon bestellt werden kann.

Ohne Kommunikation ist alles nichts

Der aktuelle Wandel durch die Digitalisierung und die Veränderung hin zu flexibleren, agileren und dynamischeren Arbeitsformen in Unternehmen wird oftmals sehr stark im technischen Kontext betrachtet. In allererster Linie benötigt der digitale Wandel jedoch ein neues Verständnis der Unternehmens- und Führungskultur. Diese drückt sich vor allem dadurch aus, wie wir miteinander kommunizieren, auch nach aussen. Um Kund:innen begeistern zu können, benötigen wir engagierte Mitarbeitende. Und engagierte Mitarbeitende sind insbesondere auch das Resultat exzellenter Kommunikation in der Führung. Dies umso mehr, als dass die Anforderungen an die Mitarbeitenden im Arbeitsalltag zunehmen sowie kooperative und ko-kreative Zusammenarbeitsformen an Bedeutung gewinnen.

Die Frage nach der Wichtigkeit der Kommunikation lässt sich auch aus der negativen Perspektive betrachten: Kommunikation hat nicht nur eine Schlüsselwirkung für Erfolg – im Umkehrschluss kann mangelnde oder unklare Kommunikation zu Widerständen, Ängsten, Problemen oder sogar Krisen führen. Viele private und berufliche Beziehungsprobleme lassen sich schlussendlich auf eine schlechte, mangelnde Kommunikation zurückführen.

Die Haltung entscheidet

Erfolgreiche Kommunikation beginnt bei uns selbst. Entscheidend dabei ist unsere positive Grundhaltung, welche wir gegenüber uns selbst, anderen Menschen und Situationen einnehmen. Insbesondere im Führungskontext ist ein positives Menschenbild sehr wichtig.

Sie können sich nicht verstellen. Wenn Sie einer Mitarbeiterin gegenüber negativ eingestellt sind, merkt sie dies früher oder später. Auch wenn Sie nur negative Gedanken zu einem Mitarbeitenden haben, ohne diese auszusprechen, zeigt sich dies in Ihrer Körperhaltung, in Ihrem Blick und Ihren Gesten. Ihr Gegenüber wird spüren, dass Sie ihn in Gedanken abwerten oder ihm mit Vorurteilen begegnen. Eine positive Haltung anderen Menschen gegenüber hingegen hat eine enorme Kraft, positive Gefühle und positive Beziehungen zu erzeugen.

„Die Wertschöpfung wird in Zukunft davon bestimmt sein, ob es Führungskräften gelingt, komplexe Kommunikation zu gestalten.“ Matthias Horx, Zukunftsforscher

Wenn Sie an die Fähigkeiten und Ressourcen der Menschen glauben, Verantwortung zu übernehmen und Leistung zu erbringen, spüren dies Ihre Mitarbeitenden. Dies bestätigt wiederum das positive Menschenbild und wirkt verstärkend und stimulierend. Ihre Mit- arbeitenden werden eher mitdenken und mitgestalten wollen. Übungsmöglichkeiten gibt es in Ihrem Führungsalltag bestimmt genug. Probieren Sie’s aus: Es funktioniert. Raus aus der Abwärtsspirale in eine Aufwärtsspirale!

Ebenen der Kommunikation

Wir können auf vier Ebenen kommunizieren:

Monolog: Wenn Sie einen Monolog halten, ist es Ihnen egal, was andere denken oder fühlen. Es findet kein intellektueller Austausch von Fragen und Argumenten statt. Die Kommunikation auf dieser Ebene ist einseitig, teils sogar manipulativ. Ihre Mitarbeitenden fühlen sich wie Kinder behandelt beziehungsweise entmündigt, da sie sich nicht einbringen können.

Debatte: Die Ebene der Debatte stellt eine etwas höhere Kommunikations- und Führungsqualität dar. In der Debatte findet vor allem ein intellektueller, sachlicher Austausch in Form von Diskussionen statt. Auf dieser Ebene geht es in erster Linie darum, gegenseitig sachliche Argumente auszutauschen und Überzeugungsarbeit zu leisten.

Dialog: Erst auf der Dialogebene eröffnet sich die Möglichkeit, zu erfahren, was mein Gegenüber denkt und fühlt. Im Dialog wechseln die Gesprächspartner die Perspektive und versetzen sich empathisch in die Situation des Gegenübers. So wird ein Austausch auf Augenhöhe ermöglicht, der sowohl die Sach- wie Emotionsebene berücksichtigt.

Ko-Kreation: Auf der Ebene der Ko-Kreation kommt neben dem intellektuellen wie auch dem emotionalen Austausch die Intuition ins Spiel. Hier findet ein freier Gedankenaustausch über alle Hierarchien hinweg statt. Emotionale Wahrnehmungen sind erwünscht und unkonventionelle Ideen und Denkansätze willkommen. Insbesondere auf dieser Ebene ist psychologische Sicherheit eine wichtige Voraussetzung.

Um erfolgreich und menschlich zu führen, ist die Kommunikationsfähigkeit mindestens auf der Ebene des Dialogs essenziell.

Die Art, wie wir kommunizieren, ist entscheidend, wie erfolgreich wir unsere zwischenmenschlichen Beziehungen gestalten. Im Unterschied zu fachlichen Themen lässt sich Kommunikation nie von uns persönlich trennen. Unsere persönlichen Erfahrungen, Bedürfnisse und Emotionen haben grossen Einfluss auf unsere Gesprächsführung.

Erfahren Sie mehr darüber in meinem neuen Buch «Menschlichkeit in der Führung».

Autonomie als Grundbedürfnis

Gemäss der Selbstbestimmungstheorie der beiden amerikanischen Psychologen Ryan und Deci stellt die Autonomie neben Kompetenz und sozialer Eingebundenheit ein wichtiges psychologisches Grundbedürfnis dar und beeinflusst die intrinsische Motivation. Unser Bedürfnis nach Autonomie besteht darin, selbstbestimmt und in Einklang mit unseren eigenen Werten entscheiden und handeln zu können. Autonomie wird dabei durch die Möglichkeit, frei zu entscheiden und frei wählen zu können, unterstützt. Sie manifestiert sich als empfundene Kontrolle über das eigene Umfeld sowie das Gefühl, über einen wahrnehmbaren Entscheidungsspieraum zu verfügen. Autonomie bedeutet, dass wir in einer spezifischen Situation das Gefühl haben, eine Wahl zwischen mehreren Optionen zu haben. Das Gegenteil von Autonomie ist Fremdbestimmung.

Neurologisch gesehen führt die Erhöhung der Autonomie zu einer Belohnungsreaktion im Gehirn. Eine Reduktion der Autonomie kann eine Bedrohungsreaktion im Gehirn auslösen, in der Praxis zum Beispiel hervorgerufen durch strenge und rigide Vorgaben durch die Führungskraft. Der damit verbundene Kontrollverlust kann zu Handlungsunfähigkeit oder zu einem Gefühl von eigenem Unvermögen führen. Erlebt ein Mensch keine Autonomie, so ist Hilflosigkeit die Folge, im Extremfall mit psychischen Konsequenzen. Der bekannte Psychologe Martin Seligman hat die Theorie der „erlernten Hilflosigkeit“ entwickelt und erforscht. Sie gilt bis heute als eine der wichtigsten Theorien zur Entstehung von Depressionen.

Die beiden amerikanischen Arbeits- und Organisationpsychologen Mulé und Cockburn untersuchten in einer repräsentativen Studie, wie die Kontrolle am Arbeitsplatz beziehungsweise der Grad an Autonomie einen Einfluss darauf haben, wie sich Arbeitsstressoren wie zum Beispiel Arbeitsbelastung oder Zeitdruck auf die psychische und körperliche Gesundheit auswirken. Sie haben herausgefunden, dass die Arbeitsstressoren eher zu Depressionen oder gar zum Tod von Mitarbeitenden führen, wenn es sich um Tätigkeiten mit einem tiefen Autonomiegrad handelt. Die Wissenschaftler nehmen dabei an, dass dieser Effekt darauf zurückgeführt werden kann, dass Autonomie und die damit geforderten kognitiven Fähigkeiten als Ressourcen wirken, um mit Arbeitsstressoren wie Druck und Arbeitsbelastung besser umzugehen. Autonomie ermöglicht es den Mitarbeitenden, Aufgaben eigenständig zu priorisieren und einzuteilen. Das Mass an Autonomie beeinflusst die Fähigkeit, Stresssituationen bewältigen zu können. Reduzierte Autonomie und hoher Stress können uns entscheidungsunfähig machen oder sogar lähmen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die wahrgenommene Reduktion der Autonomie – wie eingangs bereits erwähnt – eine Bedrohungsreaktion in unserem Kopf auslöst.

Grenzen der Autonomie im Arbeitskontext

Bedeutet das, dass jede und jeder machen soll und darf, was sie oder er will? Natürlich nicht.

Das Bedürfnis nach Autonomie ist nicht zu verwechseln mit Egoismus oder Dominanz. Autonomie ist zwar ein Recht auf Selbstbestimmung ohne Herrschaft, sich selbst „Gesetze“ für sein Handeln geben zu können. Autonomie kann jedoch in menschlichen Gemeinschaften (Familien, Unternehmen, Teams, etc.) nie bedingungslos sein. Autonomie funktioniert nicht ohne die Anerkenntnis, dass die eigenen Gesetze stets mit Blick auf die Gemeinschaft und den Verpflichtungen, denen diese Gemeinschaft unterliegt, zu formulieren und auszufüllen sind. Kompromisse und Wechselbeziehungen gehören dazu. Die Herausforderung und gleichsam kritische Frage dabei ist, wie viele dieser einschränkenden Bedingungen vorhanden sein dürfen, um die Autonomie nicht zu untergraben.

Genau betrachtet schränken wir im organisationalen Kontext unsere Autonomie mit der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages freiwillig ein. Der Arbeitsvertrag ist jedoch ein rein formaler, rechtlicher Vertrag, der nur Leitplanken festlegt, die eine ungefähre Verortung der Tätigkeit erkennen lassen. Für den Erfolg Wesentliches wie Engagement, Loyalität und Verantwortungsbewusstsein werden nicht explizit vereinbart. Entsprechend interessanter ist der sogenannte „psychologische Vertrag“, das heisst, die auf Gegenseitigkeit beruhenden, ungeschriebenen Erwartungen bezüglich Verhaltensweisen, Rechten und Pflichten der Mitarbeitenden gegenüber der Organisation, wie auch der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitenden. Diese ergeben sich aus Gewohnheit und vor allem objektiven oder subjektiv wahrgenommenen Versprechen.

Und hier ist der springende Punkt – da verläuft offenbar die potenzielle Konfliktlinie: der Grad an empfundener Autonomie ist also im günstigen Falle ein gemeinsam geteilter psychologischer Vertrag. Aus Führungsperspektive spiegelt sich dieser vor allem durch den wahrnehmbaren Führungsstil wider. Dieser umfasst einerseits die Bereitschaft, Macht zu teilen und damit Verhaltens- sowie Entscheidungsautonomie zu gewähren. Dieser zeigt sich auch in der Art und Weise sowie Qualität der Beziehungsgestaltung. Aus der Perspektive der Mitarbeitenden spiegelt sich der psychologische Vertrag vor allem darin wider, selbstbestimmt arbeiten und die Autonomie konstruktiv ausfüllen zu können.

Autonomie als Zeichen des Vertrauens und Voraussetzung für Innovation

Autonomie ist eng verknüpft mit Vertrauen. Wenn Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitenden Freiraum zusprechen, bedeutet dies, dass Sie ihnen vertrauen. Vertrauen wird von vielen Menschen als Wertschätzung wahrgenommen. Zudem fördert Autonomie die Fähigkeit der Mitarbeitenden, selbstbestimmt über ihre Grenzen hinauszuwachsen. Sie schaffen so für Ihre Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich aus der Komfortzone in die Lernzone zu bewegen.

Neue Ideen entstehen nicht durch strikte Vorgaben, sondern durch ganzheitliches, mehrperspektivisches und vernetztes Denken – idealerweise im Verbund mit anderen. Gemeinsames Wirken wirkt inspirierend. Autonomie fördert die Ko-Kreation, Kreativität und Innovation, da die Mitarbeitenden angesichts des erhöhten Autonomiegrades selbstbestimmt individuell und gemeinsam unterschiedliche Vorgehensweisen wählen und ausprobieren.

Es lohnt sich, wenn Sie folgende Verhaltensweisen als Führungskraft beherzigen:

Ratschläge sind wie Schläge – Coaching hingegen fördert die Autonomie

Kennen Sie den Satz „Ratschläge sind wie Schläge“? Sie blockieren mit Ratschlägen, engen Vorgaben und unnötigem Zeitdruck bei Ihren Mitarbeitenden das Gefühl von Autonomie. Wir Menschen benötigen einen gewissen Spielraum für Entscheidungen. Deshalb sollten Sie als Führungskraft darauf achten, dass Sie Ihren Mitarbeitenden für das Erreichen von Zielen beziehungsweise bei der Erledigung von Arbeitsaufträgen immer eine Wahl zur Lösung der Aufgabe lassen und nicht Ratschläge mit Ihrem Lösungsweg als den einzig richtigen vorgeben.

Überlegen Sie, ob Sie eine Aufforderung als Befehl oder als Bitte formulieren möchten. Zur Vermeidung einer Bedrohungsreaktion bei Ihren Mitarbeitenden kann es bereits genügen, einen Arbeitsauftrag anders zu formulieren: Statt „Du musst bis heute Abend folgende Aufgabe erledigen!“ können Sie die Aufforderung anders formulieren: „Hast du die Möglichkeit, diese Aufgabe zu übernehmen und bis heute Abend zu erledigen?“. Diese Art der Formulierung berücksichtigt das Bedürfnis nach Autonomie und gibt den Mitarbeitenden das Gefühl von Freiraum, entsprechend auf Ihre Bitte zu reagieren.

Im Coaching  wird durch offene, entwickelnde Fragen dem Gegenüber ermöglicht, die Erkenntnis beziehungsweise die Lösung im eigenen Kopf entstehen zu lassen. Entscheidend für das Autonomieempfinden für den Coachee ist, dass Sie Ihr Gegenüber als jemanden ansprechen, der gerne selbst entscheidet. Folgende Fragen können Sie im Coachinggespräch unterstützen:

Wenn Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitenden Autonomie einräumen, führt das zu mehr Arbeitszufriedenheit, Engagement und einem höheren Commitment als „Command and Control“. Probieren Sie es aus – es lohnt sich!

Um das Verhalten von Manager:innen und Executives auf C-Level-Ebene näher zu beleuchten, greift Madeleine Zbinden auf die Aussagen des Zukunftsforschers Franz Kühmayer zurück. Dieser stelle heraus, dass Führungspersonen oftmals die eintönige Routine der Verwaltung manifestieren. Noch immer kontrollierten und administrierten sie Aufgaben, die zukünftig automatisiert werden können. Es mangle in Unternehmen an neugierigen, lernwilligen, schöpferischen Menschen, die mit einem festen Wertebild und einer Bewusstheit für ihre eigene Emotionalität handeln.

Die Positive Psychologie belege, dass positive Emotionen ansteckend wirken und bei anderen Menschen Energie freisetzen. Dennoch tue man sich vor allem im europäischen Raum schwer mit Emotionen, wie Madeleine Zbinden herausstellt: „Rasch kommen viele zu dem Urteil, dass Emotionalität unprofessionell ist oder gar einen manipulativen Charakter hat. Allein die Tatsache, dass es uns unnatürlich oder gar verdächtig erscheint, wenn Manager zum Beispiel von ‚Liebe‘ sprechen oder vor laufenden Kameras weinen, sagt viel über unseren Umgang mit Emotionen aus.“ In der Führung werde Professionalität nach wie vor mit Zurückhaltung gleichgesetzt und Emotionen erhielten, wenn überhaupt, nur einen sehr begrenzten Platz. Es habe sich eingebürgert, dass man sich stets distanziert oder gar abgebrüht im Umgang mit den eigenen Emotionen und denen anderer zeige, obwohl innerlich die Gefühle hochkochen.

Werde nach Lösungen gesucht, bewege man sich vor allem im analytischen Denken. „Es werden analytische Methoden und Instrumente genutzt, um Talente zu typisieren, Mitarbeitende zu bewerteten oder Zielgruppen zu definieren, denn diese sind uns vertraut“, ergänzt Madeleine Zbinden. Darüber hätte man im Arbeitsleben verlernt, die Kraft der Emotionen einzusetzen. Welche Auswirkungen Emotionen haben und warum diese so wichtig sind, erläutert Madeleine Zbinden in ihrem persönlichen Blog. Unter anderem seien Emotionen hilfreich, um mit der aktuellen Komplexität umzugehen und handlungsfähig zu bleiben, was sie zu einer wichtigen Führungskompetenz macht.

Führungskräfte seien heute nicht mehr ausschließlich in der Rolle der rational Entscheidenden gefragt, sondern als empathische Persönlichkeiten gefordert. Was dies alles beinhaltet, zählt Madeleine Zbinden auf: „Sie müssen ein Gespür für die emotionale Verfassung ihrer Mitarbeitenden haben, positive Arbeitsbeziehungen gestalten, ein Wir-Gefühl fördern sowie die Identität und den Zusammenhalt stärken. Bei all diesen Aspekten spielen die Emotionen der Mitarbeitenden immer mit.“ Insbesondere menschliche Führung erfordere mehr denn je emotionale Kompetenzen. Wer es als Führungskraft schaffe, bei sich selbst und den Mitarbeitenden positive Emotionen zu wecken und das Level der Positivität zu erhöhen, erlange einen wesentlichen Vorteil und arbeite um ein Vielfaches produktiver. Zugleich erhöhe sich das Potenzial für Kreativität sowie der allgemeine Energielevel. Auch bei Veränderungsvorhaben von Teams oder Organisationen seien Emotionen von großem Wert. Für Führungskräfte gelte insbesondere, psychologische Sicherheit zu schaffen, indem sie die Emotionen der Mitarbeitenden wahrnehmen und sinnvoll damit umgehen, was jedoch nicht bedeute, negative Emotionen gemeinhin als schlecht einzustufen. Denn auch diese können wichtige Indikatoren für Verbesserung sein.

Abschließend kommt Madeleine Zbinden zu folgendem Resümee: „Emotionale Führung ist kein Luxusthema für ein paar wenige charismatische Persönlichkeiten. Dass wir Führungsarbeit über den engen betriebswirtschaftlichen Kontext hinaus zu einem umfassend humanistischen Prinzip ausdehnen, sollte für jene, die sich tatsächlich als Leader begreifen, zu einer Selbstverständlichkeit werden. Nur Meisterinnen und Meister des Beziehungs-managements werden mit ihren Teams langfristig erfolgreich sein.“

Mehr zum Thema emotionale Führungskompetenz können Sie in Madeleine Zbindens Buch „Menschlichkeit in der Führung“ nachlesen, welches bei Buch Bellini, Orell Füssli oder Amazon bestellt werden kann.

Dunkle, elegante Kleidung, eine gewisse Kühle, ein ernster Blick, die Arme verschränkt, um Macht und Unnahbarkeit auszudrücken. Bei diesem Bild kommt mir unverzüglich James Bond in den Sinn, der sich für eine grössere Sache einsetzt und dabei unzählige Menschenleben auf dem Gewissen hat. Er zeigt sich galant und charmant, bisweilen einnehmend. Doch mit jemandem in Beziehung zu treten, Wertschätzung, Emotionen oder gar Schwächen zu zeigen, gehören nicht zu seinem Repertoire. Und weil er sehr eitel ist, sitzt seine Frisur immer perfekt. Nachdem er seine jeweiligen Gegenspieler ausgeschaltet hat, zieht er sich sofort die Krawatte zurecht. Perfektionismus, Macht, Stärke und Unnahbarkeit pur. Medien und Gesellschaft haben im Verlauf der Jahre dieses Bild vom „tough guy“, der stark und unversehrt ist, bedient. Und oftmals ertappen wir uns dabei, dass sich dieses Leader-Bild über all die Jahre ganz unbewusst in unseren Köpfen eingebrannt hat: Sich menschlich und nahbar zu zeigen ist etwas für Feiglinge! Seit dem Film „Skyfall“ besteht jedoch Hoffnung: Irgendwie flackern da hin und wieder erste Anzeichen von Menschlichkeit der britischen Kultfigur über die Leinwand und Bond zeigt sich emotional und macht sogar Fehler.

Und da ist auf der anderen Seite das Bild der neuseeländischen Premierministerin Jacinda Ardern, die in den Medien immer wieder als vorbildhafte Führungsperson portraitiert wird. Sie wird weltweit dafür bewundert, wie sie Neuseeland mit Empathie und Klarheit durch mehrere Krisen führte. Ein Beispiel, das um die Welt ging, war ihre Reaktion auf das Attentat von Christchurch im Jahr 2019, als ein Attentäter in zwei Moscheen rund 50 Menschen tötete. Die Premierministerin zeigte öffentlich Empathie und gleichzeitig setzte sie sich für eine massive Verschärfung der Waffenrechte ein. In der Coronakrise schuf sie durch ihr Mitgefühl und Augenhöhe eine Beziehung zur Bevölkerung und zeigte gleichzeitig Klarheit und Entschiedenheit in der Umsetzung der harten Massnahmen. Eine neuseeländische Zeitung schrieb, dass sie als Frau und Premierministerin der ganzen Welt ein typisch „feminines Verhalten“ gezeigt und bewiesen habe, wie stark dies sein kann.

Menschlichkeit als Erfolgsfaktor

Der Begriff „Menschlichkeit“ im Kontext von Führung hat Konjunktur. In jüngster Zeit hören und lesen wir vermehrt, dass Menschlichkeit als Gegenstück zur zunehmenden Digitalisierung und angesichts der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit unserer Welt immer wichtiger wird. Die Arbeitswelt und insbesondere die Führung müsse menschlicher werden, heisst es. Und sehr viele von uns nicken und stimmen dem zu, ohne jedoch bewusst darüber nachzudenken, was menschliche Führung konkret bedeutet. So gut wie jede und jeder von uns versteht etwas anderes darunter: Die einen nehmen die Organisation in den Blick und sehen darin den Abbau von Hierarchien und Kontrollmechanismen. Andere verstehen unter menschlicher Führung, dass Führungskräfte verständnisvoller und empathischer mit ihren Mitarbeitenden umgehen müssen. Oftmals wird mit „Menschlichkeit“ typisch weibliches Verhalten assoziiert. Ich denke jedoch nicht, dass menschliche Führung einem Geschlecht zugeschrieben werden kann. Ich habe in meiner langjährigen Berufstätigkeit als Linienverantwortliche und als Beraterin ebenso menschliche, empathische Männer erlebt wie auch gefühllose, unmenschliche Frauen.

Menschlichkeit ist ein Urbedürfnis. Sie manifestiert sich darin, Fehler zu machen, sich Hilfe zu holen. Menschlichkeit macht nahbar. In einem Unternehmen führt sie dazu, dass sich die Mitarbeitenden von der Führungskraft mitgenommen fühlen. Alle sitzen gemeinsam im Boot, auch die Führungskraft. Warum ist das so wichtig? Weil die Menschen einen Grossteil ihres Lebens im Büro, im Konzern, im Unternehmen verbringen und dort nur gute Leistung bringen können, wenn sie sich auch wohlfühlen. Wenn eine Krise einbricht oder Veränderungen anstehen, ist Menschlichkeit umso mehr gefordert. Die Mitarbeitenden fühlen sich ernst genommen und arbeiten motivierter. Sie sind eher bereit, das Paddel in die Hand zu nehmen, um das Boot, in dem sie alle gemeinsam sitzen, durch die stürmische See zu steuern.

Legen Sie den imaginären Panzer ab!

Einfacher gesagt als getan: Die meisten Führungskräfte umgeben sich mit einem dicken Schutzpanzer und haben nicht den Mut, diesen abzulegen. Jeden Morgen bei Betreten des Arbeitsplatzes legen sie diesen imaginären Panzer an, aus Angst vor Blösse und Kritik. Wie ein Ritter, der mit seiner Rüstung und schützendem Schild auf das Schlachtfeld zieht. In Führungsetagen und Managementsitzungen wird strengstens darauf geachtet, eine vermeintlich professionelle Fassade aufrecht zu erhalten.

Unsere Angst vor Blösse und Kritik resultiert bereits aus der Erziehung. Sicherlich haben auch Sie von Ihren Eltern schon einmal Sätze gehört wie: „Was sollen die anderen denken?“ oder „Du sollst doch einen guten Eindruck machen!“ Bereits in der Kindheit wurde vielen von uns gesagt, wir sollen keine Schwäche zeigen. Daraus ist mit der Zeit eine Art Automatismus entstanden: sich schützen zu müssen und seine Unsicherheit und Gefühle möglichst zurückzuhalten. Unsere Bilder von erfolgreichen Führungskräften sind noch heute geprägt von Heldengeschichten. Medien und Gesellschaft haben im Verlauf der Jahre dieses Bild von Stärke und Unversehrtheit bedient. Und oftmals ertappen wir uns selbst dabei, dass sich dieses Bild in unseren Köpfen eingebrannt hat: Emotionen und Schwächen zeigen, Fehler machen und Verlieren sei etwas für Feiglinge.

Aber: wer menschlich behandelt werden möchte, muss bereit sein, seinen Panzer abzulegen und Menschlichkeit zu zeigen!

Einer meiner Coaching-Kunden hat von seinen direkten Unterstellten das Feedback erhalten, dass er von den Mitarbeitenden an der Basis als ‚gefühlloser Hardliner‘ wahrgenommen wird, der sich nicht für ihre Anliegen und Probleme interessiert und die Mitarbeitenden ‚auspresst wie eine Zitrone‘ – so der Tenor. Im Coaching erklärte er mir jedoch, dass er sich grosse Sorgen um die Zukunft des Unternehmens und insbesondere um seine Führungskräfte und Mitarbeitenden mache – dass es für ihn nicht einfach sei, den Spardruck, welcher in der Branche vorherrscht, im Unternehmen durchzusetzen. Die Bedürfnisse und Probleme seiner Mitarbeitenden lagen ihm sehr wohl am Herzen, er hatte es bisher jedoch nie gezeigt und auch nicht ausgesprochen. Ich ermunterte meinen Coachee, die Maske abzulegen und sich menschlich zu zeigen: Er könnte aufzeigen, dass er mit den gegebenen Rahmenbedingungen der Branche zu kämpfen hat und ihn diese vor eine grosse Herausforderung stellen. Er könnte zugeben, dass das Unternehmen unter hohem Druck steht und es aktuell keine andere Lösung gibt, als Sparmassnahmen zu ergreifen. Und er könnte aufrichtig zugeben, dass dies auch für ihn nicht einfach ist und dass er auf das Verständnis seiner Mitarbeitenden für die aktuelle Situation zählt. Klarheit, Aufrichtigkeit und Menschlichkeit zeigen – all das führt zu einem Commitment der Mitarbeitenden. Eine bröckelnde Fassade aufrecht zu erhalten, ist nicht der richtige Weg.

Es ist an der Zeit für einen Paradigmenwechsel

Die Märkte bewegen sich dynamischer denn je. Das Tempo zieht an und die Anforderungen anUnternehmen werden stetig anspruchsvoller. Führungskräfte müssen heute viele Risiken eingehen und das in kurzer Zeit. Und genau an dieser Stelle passieren Fehler. Deshalb müssen wir uns von dem Gedanken lösen, alles sei planbar, sicher und beständig. Es ist an der Zeit für einen Paradigmenwechsel. Wer als Führungspersönlichkeit erfolgreich sein möchte und ernst genommen werden will, muss sich menschlich zeigen und zu seinen Fehlern stehen. Auch muss eine Führungskraft bereit sein, eine Stufe zurückzugehen, wenn der Anstieg plötzlich zu steil wird. Führungskräfte müssen zeigen können, dass sie in der Krise nicht allwissend und unfehlbar sind. Schnelligkeit, Digitalisierung und die neue Generation an Mitarbeitenden – diese drei Hebel werden das Erfordernis von Menschlichkeit in der Zukunft noch weiter vorantreiben.

Wie kann ich als Führungskraft Menschlichkeit im Führungsalltag umsetzen und leben?

Dazu braucht es zunächst den Willen und das Verständnis zur Veränderung. Und wie in diesen herausfordernden, schnellen Zeiten nicht anders möglich, gilt hier das Credo: einfach machen! Das oberste Management ist besonders gefordert, echte Menschlichkeit in der Kommunikation zu zeigen: in der Krise die eigene Betroffenheit unterstreichen und notwendige Massnahmen nicht einfach nüchtern und kühl verlauten lassen. Natürlich müssen in schweren Zeiten Stellen gekürzt und teilweise harte Entscheide getroffen werden – die Art und Weise der Kommunikation darüber hat jedoch Einfluss auf deren Wahrnehmung. Menschlichkeit in der Kommunikation beeinflusst das Image und die Arbeitgebermarke und stärkt den Impact sowie das Commitment der Mitarbeitenden. Menschlichkeit auf allen Führungsebenen hat nichts zu tun mit einer Weichspüler-Management-Kultur. Menschlichkeit unterstützt das ‚hard business‘, in dem die KPIs und Zahlen stimmen müssen. Diese Ziele sollen und müssen nicht heruntergekurbelt werden. Aber der Weg dorthin ist ein anderer. Er ist menschlicher.

Es ist an der Zeit, zu erkennen, dass echtes Leadership nur dort stattfindet, wo Vision, Werte und Identität nachhaltig und nah an den Menschen verhandelt, vermittelt und gelebt werden. Die Führungskompetenz der Zukunft umfasst neben der fachlichen Expertise herausragende persönliche Integrität, Empathie und ethische Standfestigkeit sowie Kommunikationsstärke.

Gemäß Zukunftsforscher Franz Kühmayer manifestieren Manager:innen und Executives wie CEOs, CIOs, CFOs, etc. die dröge Routine der Verwaltung: sie administrieren und kontrollieren Aufgaben, welche in Zukunft durch Maschinen übernommen werden können. Woran es mangelt, sind Visionär:innen, Kulturschaffende, Träumer:innen, Philosoph:innen – neugierige, lernwillige, schöpferische Menschen, humanistisch gebildet, mit einem festen Wertebild und einer Bewusstheit für ihre eigene Emotionalität.

Steve Ballmer wurde als CEO von Microsoft insbesondere durch seine emotionale Abschiedsrede im Jahr 2013 berühmt, als er Tränen vergießend vor Tausenden von Mitarbeitenden auf der Bühne stand und „I love you“ in die Massen schrie. Die einen waren fasziniert, die anderen etwas verstört ob dieser geballten Emotionalität.

Aus der Positiven Psychologie ist bekannt, dass positive Emotionen ansteckend wirken und Energie geben. Trotzdem tun wir uns gerade in europäischen Breitengraden immer noch sehr schwer mit Emotionen. Rasch gelangen wir zu dem Urteil, dass Emotionalität unprofessionell ist oder gar einen manipulativen Charakter hat. Ob Ballmer bei seiner Abschiedsrede effektiv so bewegt war oder ob er als geschickter Redner seine Mitarbeitenden durch eine hollywoodreife Show instrumentalisiert hat, können wir nicht überprüfen. Doch allein die Tatsache, dass es uns unnatürlich oder gar verdächtig erscheint, wenn ein Manager das Wort „Liebe“ in den Mund nimmt und vor laufenden Kameras weint, sagt viel über unseren Umgang mit Emotionen aus.

Die Verhaltensökonomie hat im Marketing die Bedeutung der Gefühle auf Kaufentscheidungen längst erkannt. In der Führung hingegen wird Professionalität nach wie vor gleichgesetzt mit Zurückhaltung. Emotionen haben im Arbeitsleben kaum oder nur sehr selektiv Platz. Es hat sich in unserer Arbeitswelt eine Art emotionales Ideal entwickelt, welches man als „Maske der Coolness“ beschreiben kann. Wir zeigen uns emotional distanziert oder gar emotional abgebrüht im Umgang mit uns selbst und anderen, obwohl wir vielleicht innerlich brodeln vor Freude oder auch vor Ärger.

Emotionen helfen uns, mit Komplexität umzugehen und Innovationen zu schaffen

In unseren Breitengraden herrscht immer noch das Primat des Verstandes. Wenn wir nach Lösungen suchen, aktivieren wir unser Denken und wir erschließen uns unsere Welt vor allem durch analytisches Denken: Wir nutzen analytische Methoden und Instrumente, um Talente zu typisieren, bewerten Mitarbeitende im Rahmen der Jahresendgespräche numerisch oder nach Kategorien A bis D und teilen Kund:innen fein säuberlich in Zielgruppen ein. Analytik und Messbarkeit sind uns vertraut. Wir haben verlernt, im Arbeitsleben die Kraft von Emotionen einzusetzen.

Dabei dienen Emotionen uns Menschen seit Urgedenken als wertvolle Signale zur Welterschließung. Wie die Forschung zeigt, gehen unsere vielfältigen Gefühle auf eine kleine Zahl von lebenswichtigen Grundemotionen zurück: Liebe, Freude, Lust, Interesse und Neugier, Angst, Panik, Wut, Zorn sowie Trauer. Gefühle wie Liebe und Freude schaffen Nähe und stärken unsere Abwehrkräfte. Angst mahnt uns zur Vorsicht oder Vermeidung. Emotionale Zustände sind wertvolle und lebenswichtige Botschaften an uns selbst. Sie helfen, uns im Leben zurechtzufinden. Eine emotionale Reaktion ist auch immer eine körperliche Reaktion. Leider herrscht heute fortwährend noch die Überzeugung vor, wir könnten unsere Gefühle abtrennen von dem, was wir denken und sagen. Denken, Fühlen und Handeln sind jedoch neurologisch gesehen untrennbar miteinander verbunden. Wenn wir unsere emotionalen Botschaften unterdrücken, führt dies dazu, dass wir unsere eigentlichen Bedürfnisse überhören und vernachlässigen. So verlieren wir den Kontakt zu unseren Emotionen und damit zu uns selbst. Wir „funktionieren“ nur noch.

Wenn wir unsere Emotionen ausbremsen, werden unsere Wahrnehmung und unser Denkvermögen eingeschränkt. Als Konsequenz werden neuartige Ideen und Innovationen zugunsten altbekannter Vorgehensweisen zurückgestellt. Statt uns zu öffnen, ziehen wir uns zurück, grenzen uns ab und verkrusten schlimmstenfalls.

Emotionen helfen uns, mit der Komplexität unserer Welt umzugehen und handlungsfähig zu bleiben. Dank unserer Emotionen können wir wahrgenommene Veränderungen um uns herum beurteilen, indem uns das Gehirn blitzschnelle Bewertungen liefert, und so unmittelbare Reaktionen ermöglicht. Emotionen helfen uns, Orientierung in der komplexen Welt zu finden und Entscheidungen anzustoßen.

Entwickeln Sie Ihre emotionale Führungskompetenz

Eine menschliche Führungskultur steht und fällt mit Ihrer emotionalen Kompetenz als Führungskraft. In der heutigen komplexen Welt ist Ihre Rolle längst nicht mehr die der rationalen Entscheiderin, die die Richtung angibt. Heute sind Sie als empathische Persönlichkeit gefordert. Sie müssen ein Gespür für die emotionale Verfassung Ihrer Mitarbeitenden haben, positive Arbeitsbeziehungen gestalten, ein Wir-Gefühl fördern sowie die Identität und den Zusammenhalt stärken. Da spielen die Emotionen der Mitarbeitenden immer mit. Führung – insbesondere menschliche Führung – erfordert heute mehr denn je soziale, insbesondere emotionale Kompetenzen.

Wenn Sie es als Führungskraft schaffen, bei sich und Ihren Mitarbeitenden positive Emotionen zu wecken und das Level der Positivität zu erhöhen, erlangt das Gehirn einen „Glücksvorteil“ und arbeitet viel produktiver. Dies führt zu wesentlich besseren Leistungen als ein negativer oder gestresster Zustand. Ebenso erhöht sich das Potenzial für Kreativität und Intelligenz sowie der allgemeine Energielevel. Durch das Wecken positiver Emotionen können Sie für sich und Ihre Mitarbeitenden ein enormes Glücks- und Leistungspotenzial entfalten. Emotionen sind dabei nicht als Werkzeuge zu verstehen, die es manipulativ zu bedienen gilt.

Ebenso sind Emotionen wichtig in Veränderungsvorhaben von Teams und ganzen Organisationen. Für Sie als Führungskraft ist es wichtig, die Emotionen Ihrer Mitarbeitenden wahrzunehmen und zu lesen, sinnvoll damit zu umzugehen und sie als Veränderungstreiber wie auch -verhinderer zu verstehen. Sie sollten es jedoch unterlassen, negative Emotionen Ihrer Mitarbeitenden als gemeinhin schlecht einzustufen oder zu unterdrücken. Natürlich macht es viel mehr Freude und Spaß, mit Mitarbeitenden zusammen zu arbeiten, die motiviert sind und Begeisterung zeigen. Doch negative Reaktionen haben auch ihre positiven Seiten: Wenn Ihre Mitarbeitenden offen negative Emotionen zeigen und äußern, ist dies ein Vertrauensbeweis und ein Zeichen dafür, dass noch Herzblut vorhanden ist. Ihre Mitarbeitenden haben offenbar ein Interesse daran, auf wahrgenommene Fehleinschätzungen oder Missstände aufmerksam zu machen. Dies ist insbesondere in Veränderungsphasen sehr wichtig: Wenn Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitenden Gehör schenken, ihre Kritik sowie Zweifel und Ängste aufnehmen, spüren Ihre Mitarbeitenden, dass Sie sie ernst nehmen. Dies schafft psychologische Sicherheit und kann im optimalen Fall dazu führen, dass die konstruktiv-kritischen Mitarbeitenden zu Unterstützer:innen Ihres Vorhabens werden oder sogar bereit sind, bei der Lösungssuche aktiv mitzuwirken. Blockieren oder unterdrücken Sie hingegen negative Emotionen Ihrer Mitarbeitenden, besteht die Gefahr, dass diese Emotionen in den Untergrund versinken und sich dort als fatale korrosive Energien ausbreiten.

Das Kollektiv wird an Bedeutung gewinnen und Emotionen bieten einen großen Resonanzraum für neue, soziale Interaktionen.

Franz Kühmayer bringt in seinem Artikel „Herzblut – die Rolle von Emotionen in Leadership“ die Bedeutung von Emotionen als sogenanntes „Herzblut“ sehr treffend auf den Punkt:

„Wer sich nicht nur mit dem Kopf, sondern mit dem Herzen auf andere einlässt, kann kooperativ führen. Herzblut hebt Führungsarbeit aus der Rationalität auf die Ebene der Sinnlichkeit.“ Franz Kühmayer, Zukunftsinstitut

Der ernsthafte Zugang zu Empathie jenseits der Instrumentalisierung ist der notwendige Antrieb, Potenziale in sich selbst und in anderen zu entdecken und zu entfalten. Emotionale Führung ist kein Luxusthema für ein paar wenige charismatische Persönlichkeiten. Dass wir Führungsarbeit über den engen betriebswirtschaftlichen Kontext hinaus zu einem umfassend humanistischen Prinzip ausdehnen, sollte für jene, die sich tatsächlich als Leader begreifen, zu einer Selbstverständlichkeit werden. Nur Meisterinnen und Meister des Beziehungs-managements werden mit ihren Teams langfristig erfolgreich sein.

Lesen Sie mehr zum Thema „Emotionale Führungskompetenz“ in meinem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“.

Unser Wohlbefinden hängt nach den Erkenntnissen der Positiven Psychologie von verschiedenen Faktoren ab. Gemäß der amerikanischen Psychologin Carol Ryff ist neben der Selbst-Akzeptanz, Autonomie, Selbstwirksamkeit, positiven Beziehungen sowie dem persönlichen Wachstum der Sinn im Leben von essenzieller Bedeutung für unsere Zufriedenheit. Wir Menschen benötigen ein „Warum“. Unserem Leben und Tun einen tieferen Sinn zu schenken, ist eine der größten Herausforderungen. Und gleichzeitig ist das Finden der Sinnhaftigkeit unseres Tuns eine der wichtigsten Fragen, die wir uns selbst stellen sollten.

Nach Viktor Frankl, dem Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse ist die Sinnfindung eine lebenserhaltende Notwendigkeit, auch in der Arbeit.

Dünger im Gehirn

Die Bedeutung der Sinnfrage kann neurologisch erklärt werden: Wenn für uns etwas sinnhaft und wichtig ist, dann strengen wir uns an, um es zu erreichen. Wenn wir uns so richtig für etwas begeistern können, wenn uns etwas „unter die Haut geht“, werden im Mittelhirn Nervenzellen angeregt. Gemäß dem Neurobiologen Gerald Hüther empfinden wir Menschen immer dann einen Zustand der Sinnhaftigkeit und des Glücks, wenn wir einen inkohärenten Zustand durch eigene Anstrengung in einen kohärenten Zustand verwandeln können. Unser Gehirn strebt diesen Zustand ständig an. Wenn es uns gelingt, den Zustand von Inkohärenz in Kohärenz zu verwandeln, wird Energie frei. Im Mittelhirn werden dann neuroplastische Botenstoffe wie Adrenalin, Noradrenalin und Dopamin sowie Peptide wie Endomorphine und Enkephaline ausgeschüttet, die einen rauschähnlichen Zustand bewirken. Diese Hirnregionen werden auch Belohnungszentren genannt. Diese lösen auf die eine oder andere Weise in den nachgeschalteten Nervenzellen biochemische Prozesse aus. Mit der Zeit werden all jene neuronalen Netze verstärkt, die im Gehirn aktiviert worden sind. Damit kann genau das zustande gebracht werden, was uns am Herzen liegt. Dieser Effekt passiert nie im Routinebetrieb unseres Gehirns, wenn wir brav unsere Pendenzen abarbeiten, sondern nur im wunderbaren Zustand der Begeisterung. Nur wenn wir für etwas brennen, werden all jene Netzwerke ausgebaut und verbessert, welche wir im Zustand der Euphorie nutzen. Ein Kleinkind erlebt diesen Zustand mehrfach am Tag, während es neue Dinge ausprobiert. Jeder kleine Begeisterungssturm beim Ausprobieren führt dazu, dass in seinem Gehirn eine Art Gießkanne mit Dünger ausgeschüttet wird, der für alle Entwicklungsprozesse von neuronalen Netzwerken gebraucht wird.

Sinnhaftigkeit und Resilienz

Sinnhaftigkeit spielt in der Salutogenese und Resilienzforschung ebenfalls eine große Rolle. Denn ein wesentlicher Faktor für das eigene Wohlbefinden und die Gesundheit ist das Kohärenzgefühl. Ein Gefühl der Kohärenz entsteht aus dem Zusammenspiel der Verstehbarkeit, der Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit dessen, was wir erleben und tun. Nur wenn diese Faktoren gegeben sind, können wir Kohärenz und infolgedessen Wohlbefinden empfinden.  Sinnhaftigkeit hat zudem einen sehr großen psychohygienischen Wert. Sie gibt uns die ungeahnte Kraft und Möglichkeit, äußere und innere Schwierigkeiten zu meistern.

Bei meinen Coaching-Kundinnen und Kunden beobachte ich immer wieder, dass Erfolg, Geld oder Ansehen nur Krücken von begrenzter Kraft sind, welche die Sinnlosigkeit des eigenen Tuns auf längere Sicht nicht stützen können. Wir können zwar über eine gewisse Zeit einem gut bezahlten Job nachgehen, erfolgreich sein und ein großes Ansehen genießen. Sinn ist etwas so Tiefliegendes, dass er zum Problem wird, wenn er uns verloren gegangen ist. Die Folgen kennen wir nur allzu gut: wenn uns unsere Tätigkeit wenig sinnvoll erscheint und wir das Gefühl haben, nichts zu bewegen, wird uns dieser Job langfristig auszehren oder sogar krank machen.

Wenn Mitarbeitende keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen, müssen sie bewegt, manipuliert, „motiviert” oder gar gezwungen werden, damit sie ihr Soll erfüllen. Sinn in der Arbeit kommt vor allem dann abhanden, wenn Fähigkeiten, Talente oder Ideen trotz Mühe und Einsatz nicht verwirklicht werden können. Der Wille zum Sinn wird auch frustriert, wenn im sozialen Beziehungsgeflecht nicht das Gefühl der Annahme gespürt wird.

Die Frage nach dem „Why“

Der amerikanische Managementberater Simon Sinek bringt es mit seinem Leadership-Konzept „The Golden Circle“ auf den Punkt:

So heißt es in einer Rezension zum Beispiel: „Die Menschlichkeit in der Führung betrifft uns in der heutigen Zeit alle und wir werden jeden Tag mit dieser konfrontiert. Dieses Buch ist ein absolutes MUSS für alle Führungskräfte, aber auch für ‚normale‘ Angestellte und ich kann es sehr empfehlen.“ In einer weiteren Leserstimme heißt es: „Das sehr sorgfältig recherchierte Buch von Madeleine Zbinden ist gut geschrieben, sauber strukturiert und liefert zahlreiche wertvolle Einblicke in die vielschichtige Thematik der Menschlichkeit in der Führung. Aktueller kann das Thema nicht sein, da sich unsere Gesellschaft und damit auch die Arbeitswelt in einem nie dagewesenen Wandel befindet. Ich kann das Buch somit sehr empfehlen, nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für alle Interessierten, die gewillt sind, sich mit den relevanten Fragestellungen vertieft auseinanderzusetzen.“ Eine weitere begeisterte Leserin äußert sich wie folgt: „Wer als Führungskraft den Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich begegnen möchte, braucht engagierte und motivierte Mitarbeitende – und dieses sehr lesenswerte Buch von Madeleine Zbinden. Die sowohl als Führungskraft erfahrene und als Business Coach erfolgreiche Autorin erklärt anschaulich und mit dem nötigen psychologischen Tiefgang, warum es so wichtig ist, mehr Menschlichkeit in die Führungsetagen zu bringen.“

Auch seitens der Presse gibt es vielfaches Interesse am Buch von Madeleine Zbinden. Die Fachzeitschriften „Rechnungswesen & Controlling“ und „Unternehmertum Südwestfalen“ führten mit der Autorin aufschlussreiche Interviews, in denen deutlich wird, wie relevant das Thema menschliche Führung in der aktuellen Zeit ist. Ende Oktober 2022 fand zudem ein Kundenanlass des Swiss Resilience Hub SRH in Zürich zum Thema Resilienz statt, an welchem das Buch von Madeleine Zbinden einem interessierten Publikum vorgestellt wurde.

Madeleine Zbinden möchte mit ihrem Buch einen detaillierten Einblick in die Leadership-Kompetenz der Zukunft geben, damit Führungskräfte angesichts der Dynamik und Komplexität der Veränderungen diese wirksam gestalten können. Erfahrungsbasiert und analytisch zeigt sie auf, warum Menschlichkeit in der Führung ein essenzieller Baustein für erfolgreiche Organisationen ist. Angereicht mit wertvollen Reflexionsfragen und praktischen Übungen ist „Menschlichkeit in der Führung“ ein Ratgeber und eine Inspirationsquelle für alle Führungskräfte und Manager:innen.

Das Buch „Menschlichkeit in der Führung“ kann bei Buch Bellini, Orell Füssli oder Amazon bestellt werden.

Nähere Informationen über die Autorin Madeleine Zbinden erhalten Sie unter: https://www.zbinden.coach/buch-menschlichkeit-in-der-fuehrung/

Der bekannte Coach und Autor Anthony Robbins unterscheidet in Bezug auf Werthaltungen zwischen „Appetenzwerten“ und „Aversionswerten“:

Appetenzwerte sind all jene positiven emotionalen Zustände, die wir am meisten schätzen und für die wir am meisten zu tun bereit sind, um diese zu erreichen. Gemäß Robbins sind folgende Werte die wichtigsten: Liebe, Erfolg, Freiheit, Nähe, Sicherheit, Abenteuer, Macht, Leidenschaft, Behaglichkeit, Gesundheit.

Aversionswerte hingegen beschreiben die Emotionen, die wir unter allen Umständen vermeiden möchten. Dabei beeinflusst das jeweilige Ausmaß des Schmerzes, den wir mit diesen Emotionen verknüpfen, unsere Entscheidungen. Gemäß Robbins sind die häufigsten Aversionswerte die Folgenden: Zurückweisung, Wut, Frustration, Einsamkeit, Niedergeschlagenheit, Versagen, Erniedrigung, Schuldgefühle.

Wir werden individuell unterschiedlicher in unserer Wertehierarchie geprägt

Unsere Werte werden einerseits geprägt durch die Gesellschaft und Kultur, in der wir aufwachsen und leben. Anderseits werden wir als Individuen im Verlaufe unseres Lebens durch die Erziehung wie auch durch die Bildung in unserem Wertesystem beeinflusst. Dieser Prägungs- beziehungsweise Beeinflussungsprozess vollzieht sich vorwiegend unbemerkt. Unser Wertesystem bleibt zu einem großen Teil unbewusst, beeinflusst aber laufend unser Denken und Handeln sowie unser Verständnis darüber, was richtig und was falsch ist.

Appetenz- und Aversionswerte sind je nach Individuum unterschiedlich wichtig, das heißt, jeder von uns hat eine andere Wertehierarchie. Entsprechend ist es auch nachvollziehbar, dass jeder Mensch je nach Wertehierarchie auch ganz unterschiedliche Entscheidungen trifft. Wenn Sie den Wert „Abenteuer“ hoch oben auf Ihrer Wertehierarchie haben, werden Sie voraussichtlich ganz andere Entscheidungen treffen als jemand, der einen großen Wert auf „Sicherheit“ legt.

Bei jeder Entscheidung ergründet unser Gehirn automatisch, ob eine Aktion zu einem positiven Ergebnis im Einklang mit unseren Werten führt. Dabei wägt es Alternativen ab und richtet sich unbewusst nach unserer Wertehierarchie. Wenn ich Ihnen schmackhaft machen möchte, auf eine Ballonfahrt mitzukommen, Sie aber unbedingt Ihr Angstgefühl vermeiden möchten, werden Sie sich vermutlich nicht auf meinen Vorschlag einlassen. Wenn Ihnen hingegen am meisten daran gelegen ist, nicht als Versager dazustehen, könnte es sein, dass Sie trotz Ihrer Angst bei diesem Abenteuer mitmachen.

Werteorientiert führen heißt, seine eigenen Werte zu kennen

Damit Ihre Werte auf die Bewusstseinsebene gelangen und Sie Ihre Haltung und Ihr Verhalten besser verstehen, ist Selbstreflexion notwendig. Je mehr Sie sich Ihrer Werte bewusst werden, diese reflektieren und auch kommunizieren, desto besser verstehen Sie sich selbst und umso klarer können Sie diese kommunizieren.

Folgende Reflexionsfragen können Sie dabei unterstützen:

Sobald Sie Ihre eigene Wertehierarchie kennen, können Sie besser verstehen, weshalb Sie immer in eine gewisse Richtung streben oder weshalb Sie immer die gleichen Entscheidungen treffen beziehungsweise Ihnen gewisse Entscheidungen schwerfallen. Es ist also lohnend, sowohl Ihre Appetenzwerte als auch Ihre Aversionswerte zu kennen.

Bei der Reflexion Ihrer Werte ist es zudem hilfreich, diese zu hinterfragen. Vielleicht haben Sie unbewusst Werte von Menschen übernommen, die Ihnen nahestehen. Es könnte sein, dass es sich bei gewissen Werten nicht um Ihre echten Werte handelt, sondern nur um Werte, die Sie zum Beispiel aus einem Harmoniebedürfnis heraus leben. Es kann auch sein, dass ein einschneidendes Ereignis – beispielsweise eine schwere Krankheit oder eine andere Krise – Ihr Wertesystem ins Wanken bringt. Oder Sie geraten in einen Wertekonflikt (zum Beispiel: Familie versus Karriere).

Die Werte anderer Menschen zu kennen ist ebenso wichtig. Wenn Sie in ein neues Unternehmen wechseln oder wenn Sie neue Mitarbeitende einstellen, lohnt es sich, über Werte zu diskutieren und diese abzugleichen: Passt dieser Mensch zu den Werten des Unternehmens und ins Team? Wenn Sie die Werte Ihres Gegenübers kennen, haben Sie einen wertvollen Fixpunkt auf dem Kompass dieses Menschen und eine Möglichkeit, seine Entscheidungen und sein Verhalten besser zu verstehen.

Lesen Sie mehr zum Thema „Sinn- und werteorientierte Führung“ in meinem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“.

Gemäß dem amerikanischen Organisationspsychologen Kim Cameron, der den Positive Leadership Ansatz bekannt gemacht hat, sind Beziehungen sehr wichtig für das Energiemanagement. Er unterscheidet zwischen Personen, die Energie geben („Energizers“), und solchen, die Energie rauben („De-Energizers“). Er hat zusammen mit anderen Forscher:innen in verschiedenen Organisationen Befragungen bei Mitarbeitenden durchgeführt, um zu messen, inwiefern sie durch das Verhalten anderer energetisiert werden oder nicht. In ihrer Studie fanden sie fünf Items bzw. Fragestellungen, um die positive Energie einer Person zu messen:

Bestimmt haben Sie selbst bereits mehrfach am eigenen Leib erfahren, dass es Menschen gibt, die Ihnen Energie geben und auch positive Energien in die Organisation einspeisen, während andere Menschen Ihnen und anderen beständig den Saft abdrehen.

Noch heute erinnere ich mich an folgendes Erlebnis aus meiner eigenen beruflichen Vergangenheit: Ich arbeitete in jungen Jahren als Teilprojektleiterin in einem anspruchsvollen IT-Projekt. Wir waren als Dreier-Team zuständig für das Customizing einer Human Resources Software. Unsere Vorgesetzte plante und kontrollierte minutiös jeden unserer Arbeitsschritte. Sie rief uns sogar aus ihren Ferien täglich an, um sicher zu gehen, dass wir die Deadlines einhielten. Sie selbst gönnte sich kaum eine Kaffeepause und gab uns mit ihrem vorwurfsvollen Blick jeweils zu verstehen, dass sie es nicht wirklich schätzte, wenn wir eine Pause machten. Als die Lebenspartnerin unseres Teamkollegen schwer erkrankte und per Notfall ins Spital musste, informierte er unsere Vorgesetzte, dass er in der Folgewoche zu Hause bleiben müsse, um sich um das gemeinsame Kind zu kümmern. Unsere Vorgesetzte reagierte emotionslos und kalt: „Du kannst schon zu Hause bleiben. Sieh aber zu, dass du das Projekt nicht gefährdest!“ Mit dieser Reaktion sank der ohnehin schon tiefe Energielevel in unserem Team auf den Nullpunkt. Hätte unsere Vorgesetzte in dieser Situation verständnisvoll und menschlich gegenüber unserem Arbeitskollegen reagiert, wäre unser Energielevel erheblich größer gewesen und wir hätten mit Motivation und Schwung die Arbeiten unseres Kollegen während seiner Abwesenheit übernommen.

Energiespender oder Energieräuber?

Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und denken Sie an all die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten: welche geben Ihnen Energie und welche rauben Ihnen Energie? Und wenn Sie sich selbst im Führungsverhalten aufrichtig reflektieren: spenden Sie Ihren Mitarbeitenden Energie oder saugen Sie ihnen Energie ab?

Folgende Attribute sind gemäß Cameron typisch für Energiespender bzw. -räuber:

Energiespender

Energieräuber

Erkennen Sie sich und andere wieder?

Es kann immer sein, dass sich zwei Personen nicht sympathisch sind oder sich nicht riechen können. Das ist menschlich. Dabei muss es sich bei diesen Menschen nicht automatisch um Energieräuber handeln. Wenn jedoch viele Mitarbeitende in einer Organisationseinheit eine bestimmte Person als besonders energetisierend oder de-energetisierend erleben, haben wir es mit einer neuralgischen Stelle bezüglich organisationaler Energie zu tun: durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen (z. B. Coaching einer de-energetisierenden Führungsperson oder Übertragung von mehr Führungsverantwortung an eine energetisierende Person) kann der Energielevel in einer Organisation positiv beeinflusst oder gar gestärkt werden.

Als Führungskraft können Sie den Energielevel maßgeblich beeinflussen

In den Studien konnte ebenfalls aufgezeigt werden, dass Führungskräfte den größten Einfluss auf das Energielevel einer Organisation besitzen. Es gehört zu einer der anspruchsvollsten und bedeutungsvolleren Aufgaben für Sie als Führungskraft, die eigene Energie sowie die Energie Ihrer Mitarbeitenden richtig zu orchestrieren. Wenn Sie die Fähigkeit haben, Ihre Mitarbeitenden zu energetisieren, haben Sie dadurch eine positive Wirkung auf deren Wohlbefinden, Zufriedenheit und schlussendlich auf deren Engagement und Leistung.

Obwohl wir Menschen keine Maschinen sind, bringt es die Analogie zum Akku bildlich auf den Punkt: Als Führungskraft haben Sie die enorme Wirkungskraft und Macht, die Akkus der Menschen um Sie herum relativ schnell durch Ihr de-energetisierendes Verhalten zu entleeren. Oder Sie können den Akku Ihrer Mitarbeitenden mit Ihrem energiespendenden Verhalten aufladen und durch Ihr Vorbildverhalten dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeitenden wiederum andere Mitarbeitende im Unternehmen energetisieren.

Dabei gilt das Schneeballprinzip: Je höher in der Hierarchie Sie stehen, desto größer ist der Bereich des organisationalen Netzwerks, das durch Sie geladen bzw. entladen wird. Stellen Sie sich einmal vor, wie viele Begegnungen Sie an einem durchschnittlichen Arbeitstag haben, seien sie kurz und flüchtig (z. B. Smalltalk) oder ausgedehnt und intensiv (z. B. in einem Meeting). Nun stellen Sie sich all Ihre Begegnungen mit Ihren Mitarbeitenden sowie Arbeitskolleginnen und -kollegen vor – über einen Tag, eine Woche, einen Monat, ein Jahr hinweg … Jede einzelne Ihrer Begegnungen mag zwar winzig erscheinen, aber in der Summe haben sie einen großen Einfluss in Ihrer Organisation. Deshalb lohnt es sich, darüber nachzudenken: Möchten Sie lieber eine Führungskraft sein, die Energie gibt oder die Energie raubt? Sie haben die Wahl.

Lesen Sie mehr zum Thema „Führung und Energiemanagement“ in meinem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“.

Menschen mit einem Fixed Mindset sähen ihre Fähigkeiten, Talente und Intelligenz als vorgegeben und kaum veränderbar an. Im Vordergrund stehe für sie in erster Linie das Ergebnis, z. B. gute Resultate zu erzielen oder zu gewinnen. Auf Herausforderungen reagieren sie oft mit Angst und Bedenken, denn sie wollen vermeiden, zu versagen. Dementsprechend gingen sie Herausforderungen tendenziell aus dem Weg. Bei Misserfolgen sinke bei Menschen mit einem Fixed Mindset die Motivation und es könne zu Reaktionen wie Hilflosigkeit, Verärgerung oder gar Wut kommen. „Menschen mit einem Fixed Mindset erleben den eigenen Selbstwert als bedroht, geraten unter Druck und stellen ihre Fähigkeiten infrage. Oftmals suchen sie nach Schuldigen oder Ausreden, um den eigenen Selbstwert nicht zu gefährden“, ergänzt Madeleine Zbinden.

Neben dem Fixed Mindset gibt es auch Menschen, die über ein Growth Mindset verfügen. Diese seien der Ansicht, dass ihre Fähigkeiten grundsätzlich entwicklungsfähig und veränderbar sind. Sie suchten aktiv nach neuen Herausforderungen, denn sie seien der Überzeugung, dass sie mit Einsatz, Übung und Arbeit diese meistern können. Madeleine Zbinden führt hierzu weiter aus: „Sie sind wissbegierig, neugierig und sehen Fehler als Entwicklungsmöglichkeiten. Menschen mit einem Growth Mindset strengen sich wesentlich häufiger an und lassen sich durch Niederlagen nicht so schnell einschüchtern. Auf Fehlschläge reagieren sie proaktiv, nicht hilflos.“ Zudem sei die Selbststeinschätzung von Menschen mit einem Growth Mindset realistischer und sie suchten sich bei Bedarf externe Unterstützung, um weiterzukommen.

Welches Mindset Menschen brauchen, um in der Führung erfolgreich zu sein, liege auf der Hand. Dennoch sei es nicht einfach, ein Growth Mindset zu entwickeln, wie auch Madeleine Zbinden weiß: „Die Einstellungen von uns Menschen sind stabil, und das sollen sie grundsätzlich auch sein, denn sie erleichtern uns die Orientierung in einer komplexen Welt.“ Anschließend stellt sie die Frage, wie sich ein negatives Mindset verändern lässt. Grundsätzlich sei die Voraussetzung dafür der Wille und die Bereitschaft, sich mit dem Thema Mindset auseinanderzusetzen, das Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen zu sein. In ihrem persönlichen Blog führt Madeleine Zbinden dazu einen vierstufigen Prozess nach Carol S. Dweck aus, der zeigt, wie sich das Mindset verändern lasse.

Neben der Veränderung des persönlichen Mindsets sei es noch anspruchsvoller, das von Organisationen zu verändern, denn einen Mindset Change könne man nicht per Knopfdruck anordnen. Führungskräfte hätten jedoch die Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, das ein Growth Mindset fördert. Madeleine Zbinden bezieht sich hierbei wieder auf die Psychologieprofessorin Carol S. Dweck: „Ein wesentlicher Aspekt zur Förderung eines Growth Mindsets ist die positive Kommunikation, insbesondere auch das Feedback. Carol S. Dweck fand in ihren Studien heraus, dass vor allem ein positives Feedback zur Anstrengung statt zum eigentlichen Resultat sehr bestärkend auf das Growth Mindset wirken kann.“ Weiter führt sie drei Aspekte aus, die helfen, das Mindset in der Organisation zu verändern.

Der erste ist Psychologische Sicherheit. In einer offenen, transparenten und risikofreudigen Kultur der Zusammenarbeit falle es Mitarbeitenden leichter, ihre echte Meinung kundzutun, Ideen einzubringen und mutig nach vorne zu gehen. Dabei sollte die Führungskraft als Vorbild dienen, indem sie alte Muster aufbricht und Dinge bewusst anders angeht. Der zweite Aspekt ist eine positive Fehlerkultur. Wer als Führungskraft eine Fehler- und Lernkultur entwickle, in der positives und kritisches Feedback möglich ist, sorge dafür, dass sich Mitarbeitende weiterentwickeln. Wer Mitarbeitenden vermittle, dass man durch Fehler lernen könne, helfe ihnen, ein Growth Mindset zu entwickeln. Im dritten Aspekt gehe es darum, Herausforderungen und Risiken offen anzusprechen, wie Madeleine Zbinden ausführt: „Führungskräfte sollten als Vorbild voran gehen und offen über Herausforderungen, Risiken und Rückschläge reden.“ Die eigenen Herausforderungen sollten präsentiert und Mitarbeitende dazu eingeladen werden, gemeinsam kreative Lösungen zu finden. Werden Erfolge anschließend geteilt, stärke das zudem den Teamspirit.

Abschließend erläutert Madeleine Zbinden, was eine Führungskraft mit einem Growth Mindset auszeichnet: „Diese umgeben sich bewusst mit den fähigsten Menschen, um selbst von ihnen zu lernen. Sie geben gerne Feedback und sind ebenfalls offen für Feedback. Sie investieren in Mitarbeitende und ermöglichen die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen. Sie prüfen offen, welche Fähigkeiten sie im Team und für das Unternehmen in Zukunft brauchen und entwickeln diese bewusst weiter.“ Wer darüber hinaus noch die Rahmenbedingungen ändere, zum Beispiel mehr Entscheidungsspielräume gewährt, habe gute Chancen, dass sich auch die Haltung der Mitarbeitenden ändert und sie anders an Herausforderungen herangehen.

Nähere Informationen zu Madeleine Zbinden und zu ihrem aktuellen Buch „Menschlichkeit in der Führung“

Die einen sind überzeugt, dass unsere Sprache unser Denken bestimmt – und dass wir Menschen sogar in unterschiedlichen Sprachen unterschiedlich denken. Andere hingegen glauben, dass das Denken von der Sprache weitgehend unabhängig ist. Diese Diskussion ist weit über die Grenzen der Linguistik hinaus von Bedeutung. Denn sie rührt an grundlegenden neurologischen Fragen nach dem Wesen des Menschen und seiner Wahrnehmung. Psychologen und Hirnforscher finden in ihren Untersuchungen immer mehr Hinweise darauf, dass Worte unser Denken und Handeln prägen – und dass wir uns tatsächlich mit unserer Muttersprache bestimmte Denkmuster aneignen. Unsere Sprache beeinflusst unsere Entwicklung – das sehen wir insbesondere bei Kindern, die häufig die Ausdrücke ihrer Eltern und damit ihre Denk- und Handlungsweisen automatisch übernehmen.

Die Wirkung von Worten haben wir alle schon am eigenen Leib erlebt: Wenn wir einen Krimi lesen, eine Liebeserklärung bekommen oder in einen heftigen, wortgewaltigen Streit verwickelt sind, spüren wir unmittelbar, wie Worte uns berühren. Sie können uns erschrecken, stärken, besänftigen, trösten, oder auch tief verletzen; manche Worte hängen uns tage- oder gar jahrelang nach. Auch unsere eigenen Worte sagen viel über unsere Haltung aus und wirken unbewusst auf uns und andere.

Worte sind mächtig und wirken subtil

Die Macht der Worte zeigt sich in verschiedensten Ausprägungen. Durch Worte können wir bewusst oder unbewusst manipuliert werden – wie zum Beispiel durch Werbung. Marktforschungsstudien ergaben beispielsweise, dass allein die Beschreibung von Lebensmitteln das Geschmackserlebnis beeinflussen kann: ein Essen schmeckt besser, wenn es nach „Großmutters Rezept“ oder „traditionell“ gekocht wurde. Ein exotischer Name verleiht Getränken ein frischeres Aroma. Unsere Wahrnehmung lässt sich also leicht von Begriffen leiten.

Die Manipulationskraft von Worten können wir auch sehr gut in der medialen Berichterstattung beobachten. Ein eindrückliches Beispiel ist die Flüchtlingsthematik in den Medien: Da wird ganz selbstverständlich von der sogenannten „Flüchtlingswelle“ gesprochen. Das Wort „Welle“ suggeriert dabei etwas, das mit großer Geschwindigkeit und unkontrolliert auf uns zukommt. Der wiederholte Gebrauch des Wortes „Welle“ im Kontext der Flüchtlinge manipuliert unsere Sichtweise auf die Flüchtlingsproblematik auf eine negative, sogar angstmachende Art und Weise.

Ebenso erschreckend ist, wie viele Kriegs- und Militärbegriffe in unseren Businessalltag eingesickert sind. Mehr oder weniger unbewusst und selbstverständlich bedient sich die Führungsliteratur sowie Führungspraxis gängiger Begriffe aus Krieg und Militär: War for Talents, Target, Radar, Etappenziele, torpedieren – dies sind nur einige ausgewählte Beispiele unserer militarisierten Sprache im Geschäftsalltag. Es lässt sich nur erahnen, welche Bilder mit dieser unbewussten, kriegs- und militärgeprägten Sprache bei Führungskräften und ihren Mitarbeitenden im Arbeitsalltag hervorgerufen werden.

Stärken Sie Ihre Führungswirkung durch achtsame, positive Sprache

Ihre Worte wirken. Immer. Wichtig ist, dass Ihre Worte in die richtige Richtung wirken.

Wenn Sie als Führungskraft eine maximale Wirkung erzielen möchten, kommen Sie an einer achtsamen und wirksamen Sprache nicht vorbei. Gewöhnen Sie sich die unten genannten Prinzipien an, achten Sie bewusst auf Ihre Sprache.

Achtsame Sprache ändert den Mindset und stärkt Innovationskraft und Leistungsfähigkeit

Wenn wir uns selbst wie auch andere beobachten, ist unsere Kommunikation von negativen Wörtern und Formulierungen geprägt: Die einen sind vielleicht nur so salopp dahingesagt, andere scheinen bei gewissen Menschen bereits zur Einstellung zu gehören. Die Problematik der negativen Sprache ist, dass psychologisch betrachtet mit jedem negativen Begriff eine sogenannte negative Bahnung in unserem Gehirn passiert. Wenn wir häufig negativ reden, werden wir auch weniger Positives erreichen. Es ist sogar wissenschaftlich erwiesen, dass sich negative Formulierungen auch körperlich leistungsvermindernd auswirken können. Wer andauernd von „Problemen“ und „Schwierigkeiten“ oder ähnlichem spricht, verfestigt ein negatives Priming.

Statt „das geht nicht“ können Sie zum Beispiel sagen „ich kann Ihnen Folgendes anbieten: …“, statt „kein Problem“ sagen Sie „sehr gerne“, statt „bitte vergiss nicht“ sagen Sie „bitte denk dran“.

Es lohnt sich für Sie als Führungskraft, Ihre Wortwahl kritischer unter die Lupe zu nehmen, zu reflektieren und achtsamer damit umzugehen. Wenn Ihr Umgangston negativ und von oben herab ist, wird er sich unmittelbar auf Ihre Mitarbeitenden übertragen, die dann mit ihren Kundinnen und Kunden sowie Kolleginnen und Kollegen den gleichen Ton anstimmen und entsprechend negative Denkmuster entwickeln. Das gleiche gilt, wenn Ihre Aussagen unsicher oder unklar sind.

Durch Ihre achtsame, positive und klare Sprache hingegen vermitteln Sie Kompetenz, Sicherheit und Selbstvertrauen. Zudem beeinflussen Sie Ihr eigenes Mindset sowie das Mindset Ihrer Mitarbeitenden nachhaltig in eine positive Richtung.

Lesen Sie mehr zum Thema „Macht der Worte“ in meinem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“.

Gemäß Stanford Psychologieprofessorin Carol S. Dweck beeinflussen unsere Haltung, Überzeugungen und Glaubenssätze unser Verhalten und somit auch unsere Zielerreichung maßgeblich. Carol S. Dweck hat einen Großteil ihrer Forschungstätigkeit dem Thema Mindset und Umgang mit Niederlagen gewidmet. Ihre Forschungen nahmen in der Schule ihren Anfang, als sie sich darüber wunderte, dass in einem Experiment gewisse Schülerinnen und Schüler angesichts unlösbarer Aufgaben nicht frustriert waren, sondern sich positiv äußerten im Sinne von „Ich liebe knifflige Aufgaben“ oder „Ich möchte etwas lernen“. Carol Dweck erforschte daraufhin, wie diese Haltung entsteht und welche Folgen es haben kann, wenn Menschen eine Herausforderung positiv angehen.

Basierend auf ihren umfangreichen Studien kam sie zur Erkenntnis, dass es zwei Ausprägungen von Mindsets gibt: das Growth Mindset (Wachstumsorientiertes, dynamisches Selbstbild) und das Fixed Mindset (Statisches Selbstbild):

Oftmals werde Psychologische Sicherheit mit Vertrauen gleichgesetzt, doch obwohl beide eng miteinander verknüpft sind, seien sie nicht austauschbar. Vertrauen beziehe sich auf die Interaktion zwischen den einzelnen Individuen, wohingegen Psychologische Sicherheit auf der Ebene der Gruppe erfahren wird. Sie schließe die fundamentale Akzeptanz jedes Teammitglieds ein und stelle sicher, dass alle im Team Fragen stellen, Fehler zugeben oder Meinungen vertreten können, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. Dass heiße jedoch nicht, dass keine Kritik geäußert werden darf, wie Madeleine Zbinden ausführt: „Es darf Spannungen geben, jedoch können diese mit einer hohen psychologischen Sicherheit offen und ehrlich angesprochen und so auch gelöst werden.“ Ein weiterer positiver Effekt von Psychologischer Sicherheit sei, dass diese die mentale Bremse löse, die einen davon abhalte, sein Bestes zu geben. Wer sich sicher fühle, werde offener, motivierter und resilienter. Darüber hinaus zeigen Studien, dass Psychologische Sicherheit in Teams die Risikobereitschaft, freie Meinungsäußerung, Kreativität und Innovation steigere.

Ein Trugschluss, den einige Führungskräfte noch immer annehmen, sei, dass sie bewusst oder unbewusst davon ausgehen, dass Mitarbeitende, die sich vor den Konsequenzen schlechter Leistung fürchten, härter bzw. besser arbeiten würden. Doch die Neurowissenschaften haben hinlänglich belegt, dass Angst das Lernen und die Zusammenarbeit signifikant einschränken. Angst führe zu einer Stressreaktion im Gehirn, die klares Denken verhindere und wertvolle Ressourcen verpuffen lasse, weil das rationale Denken die Kreativität bei Problemlösungen massiv einschränke. Um diesen Aspekt zu untermauern, führt Madeleine Zbinden einige Beispiele aus der Praxis an. So habe ein ehemaliger CEO von Nokia jeglichen Widerspruch der Mitarbeitenden unterdrückt und bestraft, woraufhin sie wichtige Informationen zurückhielten und der einst so erfolgreiche Technologiekonzern in eine Sackgasse steuerte. „Im Dieselskandal des Automobilkonzerns VW trat neben anderen Dingen zutage, dass der damalige Vorstandsvorsitzende die Mitarbeitenden einschüchterte und unangenehme Nachrichten nicht hören wollte. Dies führte mitunter dazu, dass die Mitarbeitenden lieber schwiegen, statt unangenehme Dinge anzusprechen, und wegschauten, statt Bedenken zu Abläufen und unethischem Verhalten im Unternehmen zu äußern“, so Madeleine Zbinden.

Damit eine Führungskraft eine sichere Team-Kultur schaffen könne, sei eine wichtige Voraussetzung, dass im Team Klarheit über den Sinn und Zweck der Zusammenarbeit bestehe und darüber, welche Ziele aktuell verfolgt werden. Nach der Definition von Richtung und Ziel gelte es, zwei weitere bedeutsame Dinge einzubringen: Aufrichtigkeit und Wertschätzung. „Aufrichtigkeit in dem Sinne, dass Mitarbeitende ihre Ideen genauso äußern wie Bedenken und Kritik. Wertschätzung in dem Sinne, dass der gegenseitige Respekt für alle an erster Stelle steht“, ergänzt Madeleine Zbinden. Auf den Empfehlungen von Amy Edmondson und Paul Santagata, Head of Industry Google, basierend zeigt Madeleine Zbinden in ihrem persönlichen Blog zum Thema Verhaltensweisen, mit denen es gelingt, Psychologische Sicherheit aufzubauen. 

Abschließend lasse sich festhalten, dass Psychologische Sicherheit ein großer Erfolgsfaktor für Teams ist, aber nicht per Knopfdruck von jetzt auf gleich entstehe, sondern Feingefühl, Zeit und Geduld erfordert.

Psychologische Sicherheit ist mehr als Vertrauen

Psychologische Sicherheit ist sehr stark mit Vertrauen verbunden. Sie wird allgemein als eine Arbeitsatmosphäre bezeichnet, in der sich die Menschen ausdrücken und sie selbst sein können. Obwohl Psychologische Sicherheit und Vertrauen viel gemeinsam haben, sind es dennoch keine austauschbaren Konzepte: Vertrauen bezieht sich auf Interaktionen zwischen einzelnen Individuen. Psychologische Sicherheit hingegen wird auf der Ebene der Gruppe erfahren und beinhaltet die fundamentale Akzeptanz als Teammitglied: Jede und jeder im Team kann Fragen stellen, Fehler zugeben und seine oder ihre Meinung vertreten, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Offenheit und Fehler führen nicht zu Kritik, Abwertung oder Ausgrenzung. Das heißt jedoch nicht, dass nur Harmonie herrscht und keine Kritik geäußert wird. Es darf Spannungen geben, jedoch können diese mit einer hohen psychologischen Sicherheit offen und ehrlich angesprochen und so auch gelöst werden.
Psychologische Sicherheit löst die mentale Bremse, die uns sonst davon abhält, unser Bestes zu geben. Wenn wir uns sicher fühlen, werden wir offener, motivierter und resilienter. Studien zeigen, dass Psychologische Sicherheit in Teams die Risikobereitschaft, die freie Meinungsäußerung, Kreativität und Innovation ermöglicht und steigert. Zudem nehmen Humor, Lösungsorientierung sowie divergentes Denken zu.

Kein Unternehmen kann sich eine Angst- und Null-Fehler-Kultur leisten

Leider glauben einige Führungskräfte immer noch an die Macht von Angst und an eine Null-Fehler-Kultur. Sie nehmen bewusst oder unbewusst an, dass Mitarbeitende, die bei schlechter Leistung Angst vor den Konsequenzen haben, härter beziehungsweise besser arbeiten würden. Doch dies ist ein Trugschluss: Die Neurowissenschaften haben hinlänglich belegt, dass Angst das Lernen und die Zusammenarbeit erkennbar einschränkt. Angst führt zu einer Stressreaktion im Gehirn: Sie aktiviert die Amygdala, den Teil im Gehirn, der für das Erkennen von Gefahren zuständig ist. Sie haben bestimmt auch schon selbst erlebt, wie Ihr Herz bis in den Kopf gepocht hat, Sie Schweiß auf der Stirn hatten und nicht mehr klar denken konnten, weil Sie vor etwas Angst hatten. Durch die Aktivierung der Amygdala werden wertvolle Ressourcen sozusagen verpufft, weil dadurch das rationale Denken, die Kreativität und Problemlösung massiv eingeschränkt werden. Angst ist der größte Feind der Potenzialentfaltung und Innovation.
Es gibt einige Beispiele in der Praxis, die zeigen, wohin eine Angstkultur führen kann: Firmen wie Nokia haben den Wandel der Zeit verschlafen, weil der damalige CEO jeglichen Widerspruch der Mitarbeitenden unterdrückte und bestrafte. Mitarbeitende hielten als Konsequenz wichtige Informationen zurück, was das einst so erfolgreiche Technologieunternehmen schlussendlich in eine Sackgasse führte. Im Dieselskandal des Automobilkonzerns VW trat neben anderen Dingen zutage, dass der damalige Vorstandsvorsitzende die Mitarbeitenden einschüchterte und unangenehme Nachrichten nicht hören wollte. Dies führte mitunter dazu, dass die Mitarbeitenden lieber schwiegen, statt unangenehme Dinge anzusprechen, und wegschauten, statt Bedenken zu Abläufen und unethischem Verhalten im Unternehmen zu äußern.

Wie Sie als Führungskraft Psychologische Sicherheit schaffen können

Was bedeutet es für Sie als Führungskraft, eine „sichere“ Team-Kultur zu schaffen?
Eine wichtige Voraussetzung ist, dass im Team Klarheit über den Sinn und Zweck der Zusammenarbeit besteht und darüber, an welchen Zielen aktuell gearbeitet wird. Sind Richtung und Ziele klar, sind vor allem zwei Dinge sehr bedeutsam: Aufrichtigkeit und Wertschätzung. Aufrichtigkeit in dem Sinne, dass Mitarbeitende ihre Ideen genauso äußern wie Bedenken und Kritik. Wertschätzung in dem Sinne, dass der gegenseitige Respekt für alle an erster Stelle steht.
Basierend auf den Empfehlungen von Amy Edmondson und Paul Santagata, Head of Industry Google, empfiehlt sich insbesondere folgendes Verhalten, um Psychologische Sicherheit aufzubauen:

Durch diese Verhaltensweisen ermöglichen Sie, dass die Bedeutung und die Erwartungen in Bezug auf die Psychologische Sicherheit für alle nachvollziehbar werden. Die Mitarbeitenden merken, dass die eigene Stimme willkommen ist und dass das kontinuierliche Lernen im Vordergrund steht.

Psychologische Sicherheit können Sie nicht auf die Schnelle in einem Kurs lernen und dann in Ihrem Team per Knopfdruck von heute auf morgen aktivieren. Es erfordert psychologisches Feingefühl, Zeit und Geduld, bis Ihre Mitarbeitenden so weit sind, den „Elefanten im Raum“ zu benennen. Psychologische Sicherheit erschließt sich am Ende weniger durch viele Worte als dadurch, wie Sie sich als Führungskraft verhalten, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist.

Menschen fühlten sich gut, wenn sie selbst Wertschätzung und Anerkennung erfahren und diese auch an andere weitergeben können. Bereits im Kindesalter trage diese zur Entwicklung eines gesunden Selbstwertgefühls bei. Mangelnde Wertschätzung hingegen, wirke sich negativ aus. „Je nach Situation und Persönlichkeit kann jemand aufgrund fehlender Wertschätzung Aggressionen entwickeln und zeigen. Oftmals reagieren wir jedoch im Verlauf der Zeit leise und nach innen gerichtet: Psychische Störungen, Burnout, Suchterkrankungen wie auch Konflikte in der Familie, in der Partnerschaft und im beruflichen Umfeld können durch fehlende Wertschätzung ausgelöst werden“, erläutert Madeleine Zbinden.

Da der Begriff Wertschätzung inzwischen häufig inflationär gebraucht werde und viele sich kaum Gedanken darüber machen, was wertschätzendes Verhalten im Konkreten bedeutet, sei es nicht leicht, Wertschätzung treffend zu beschreiben. Madeleine Zbinden bedient sich hierbei gerne des siebenstufigen Modells, das Reinhard Haller in seinem Buch „Wunder der Wertschätzung“ nutzt. Stufe 1 ist Aufmerksamkeit. Darunter sei zu verstehen, dass Wertschätzung immer auf Aufmerksamkeit basiert. Ist diese echt, dann führe sie zu mehr Klarheit und der Verbesserung der zwischenmenschlichen Interaktion. Die zweite Stufe ist Achtsamkeit. Hierzu führt Madeleine Zbinden aus: „Achtsamkeit ist eine Form der Aufmerksamkeit, welche auf unser Inneres gerichtet ist und eine akzeptierende Haltung uns selbst gegenüber beinhaltet. Das Gegenstück zur Achtsamkeit ist Unachtsamkeit oder Gedankenlosigkeit. Besonders in der heutigen reizüberfluteten Zeit besteht die Gefahr, dass wir unachtsam und gedankenlos werden.“ Wer achtsam mit sich selbst und seinen Mitmenschen umgehe, könne auch den Wert anderer würdigen – das führt zu Stufe 3 Respekt: Dieser könne sich auf die Würde des Menschen, seine Werte, seinen Lebensentwurf, Eigenschaften oder auch Rechte beziehen. Respekt setze dabei Aufmerksamkeit und Achtsamkeit ebenso wie Toleranz voraus. „Die nächste Stufe beinhaltet die Anerkennung als positive Rückmeldung. Diese kann sich auf einzelne Leistungen oder besondere Ereignisse beziehen“, gibt Madeleine Zbinden Einblick in die vierte Stufe. Hier sei zu beachten, dass Anerkennung neutraler und distanzierter als Wertschätzung ist. Wenn beispielsweise eine Führungskraft die Leistung eines Mitarbeitenden anerkennt, heiße das noch nicht, dass sie diesen auch wertschätzt. Das komme erst in Stufe 5, der eigentlichen Wertschätzung, zum Tragen. Zusammengefasst heißt das: Wer aufmerksam und achtsam ist, sich anderen gegenüber respektvoll zeigt und Anerkennung gibt, legt ein wertschätzendes Verhalten an den Tag. Dabei umfasse Wertschätzung mehr als die Würdigung einer einzelnen Leistung, sondern sehe den Menschen in seiner Gesamtheit mit all seinen Eigenschaften. Die zwei weiteren Stufen der Wertschätzung erläutert Madeleine Zbinden in ihrem persönlichen Blog.

Erkenntnisse der Hirnforschung zeigen zudem, welch große Bedeutung Wertschätzung habe. Einige davon führt Madeleine Zbinden näher aus: „Sie aktiviert unser Belohnungszentrum im Gehirn und hemmt das Angstzentrum. Sie bewirkt, dass in unserem Gehirn der Botenstoff Dopamin ausgeschüttet wird und das körpereigene Oxytocin ansteigt, welches zu einem Glücksempfinden führt – in kürzester Zeit entfalten sich Kreativität, Motivation und Beziehungsfähigkeit.“ Geschehe das nachhaltig und regelmäßig, dann könne Wertschätzung sogar die eigene Persönlichkeit ins Positive verändern. Abschließend beantwortet Madeleine Zbinden die Frage, wie wichtig Wertschätzung in der menschlichen Führung ist: „Wertschätzung ist sehr wichtig für eine gesunde, positive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich Zeit für Wertschätzung der Mitarbeitenden zu nehmen, ist einer der effektivsten Einflussfaktoren auf die Profitabilität von Unternehmen.

In ihrem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“ geht Madeleine Zbinden noch näher auf dieses und andere Themen ein.

Wenn Sie als Führungskraft den Herausforderungen unserer Zeit begegnen und Ihre Mitarbeitenden erfolgreich und menschlich führen wollen, benötigen Sie eine ausgeprägte Selbstkompetenz – die Kunst der Selbstreflexion und das Bewusstsein über die eigenen Handlungsmotive.

Wie oft lassen wir uns – vor allem in unsicheren, herausfordernden und stressigen Situationen – von unseren Emotionen leiten: Widerstände, Wut, Angst oder „Ego-Programme“, die dann automatisch ablaufen, sind oftmals unbewusst, im Affekt und unreflektiert. Die negativen Auswirkungen können jedoch weitreichend sein.

Sich selbst zu kennen und sich selbst zu führen, bedeutet in erster Linie, das eigene Denken, Fühlen und Handeln zu reflektieren und zu steuern, anstatt sich steuern zu lassen. Wenn es Ihnen gelingt, das eigene Handeln an den persönlichen Werten, Haltungen und Zielen auszurichten, gewinnen Sie mehr Klarheit über Ihre eigenen Prioritäten sowie die Erkenntnis, dass nur Sie selbst die Verantwortung und Umsetzungskraft entwickeln können, Ihr Verhalten zu steuern.

Seinen inneren Kompass kennen und entwickeln

Die Entwicklung Ihrer Selbstkompetenz erfordert die ehrliche Auseinandersetzung mit Ihnen selbst, mit Ihren „Sonnen- und Schattenseiten“. Dabei sind insbesondere die folgenden vier Ebenen von Bedeutung: Sinnhaftigkeit, Ihr Mindset, Ihre Emotionen und Ihr Energiemanagement. Der folgende Selbstkompetenz-Kompass kann Sie dabei unterstützen, sich entlang der dieser vier Ebenen zu reflektieren:  

„Wer den Herausforderungen unserer Zeit erfolgreich begegnen will, braucht engagierte und motivierte Mitarbeitende. Führen bedeutet im Kern, Menschen zu bewegen, zu begeistern und zu motivieren. Deshalb ist es ausschlaggebend, dass mehr Menschlichkeit in die Führung kommt“, so Autorin Madeleine Zbinden.

Nach wie vor sei die Wirtschaft geprägt von Menschen und werde von Menschen gemacht. Solange nicht ausschließlich Maschinen, Roboter oder Computer zum Einsatz kommen, gehe es in der Essenz immer um den Menschen. Die Ansprüche an Führung, insbesondere im Kontext der Digitalisierung, Globalisierung oder durch die neuen Generationen, haben sich gravierend gewandelt. Menschlichkeit in der Führung ist der Schlüsselfaktor des gemeinsamen Gelingens in der Zukunft.

Seit vielen Jahren beschäftigt sich Madeleine Zbinden mit dem Thema menschliche Führung. In ihrer Laufbahn als Fach- und Führungskraft in verschiedenen Unternehmen wie auch in ihrer heutigen Tätigkeit als Beraterin und Coach hatte sie mit vielen Führungskräften auf unterschiedlichen Ebenen in Organisationen zu tun. „Als Mitarbeiterin habe ich in der Vergangenheit selbst hautnah erlebt, welchen Unterschied es macht, ob ich von einer menschlichen Führungskraft geführt werde oder nicht. Und in den unterschiedlichen Führungspositionen, die ich selbst innehatte, konnte ich am eigenen Leib erfahren, wie anspruchsvoll und herausfordernd es ist, eine gute Balance zwischen Leistungsdruck und Menschlichkeit zu halten“, berichtet sie. Ihre Erfahrungswerte und das über Jahre gesammelte Wissen zum Thema Führung komprimiert Madeleine Zbinden in ihrem Buch „Menschlichkeit in der Führung.“

Das Buch gibt einen detaillierten Einblick in die Leadership-Kompetenz der Zukunft, damit Führungskräfte angesichts der Dynamik und Komplexität der Veränderungen die Zukunft wirksam gestalten können. Zusätzlich gibt es eine Toolbox mit zahlreichen Übungen und Reflexionsfragen für eine erfolgreiche Umsetzung im Führungsalltag.

„Mein Buch dient Führungskräften auf allen Managementstufen als Inspirationsquelle, praktischer Wegweiser und hilfreicher Ratgeber. Es zeigt auf, welche Führungsqualitäten entscheidend sind und welche konkreten Handlungen gefragt sind, um als Führungskraft und Manager:in wirksam und handlungsfähig zu bleiben, Mitarbeitende nachhaltig zu begeistern und die Organisation erfolgreich voranzubringen“, betont Madeleine Zbinden abschließend.

Das Buch kann ab sofort bei Buch Bellini, Orell Füssli oder Amazon bestellt werden.

Nähere Informationen zum brandneuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“ und über die Autorin Madeleine Zbinden erhalten Sie unter: https://www.zbinden.coach/buch-menschlichkeit-in-der-fuehrung/

Ein traditionelles Führungsverständnis greift heute nicht mehr

Die globalen Umfragen des Beratungsunternehmens Egon Zehnder unter rund 1 000 CEOs und Führungskräften der weltweit größten Unternehmen (www.egonzehnder.com/it-starts-with-the-ceo) legen immer wieder offen, dass die menschlichen Aspekte zu den größten Herausforderungen in der Führungsarbeit zählen. Einige Führungskräfte schaffen es nicht, einen echten menschlichen Kontakt zu ihren Mitarbeitenden aufzubauen, bisweilen entwerten einige von ihnen Menschlichkeit als „Kuschelpolitik“ oder als „Programm für Weicheier“, um sich nicht damit auseinandersetzen zu müssen. Doch ein traditionelles Führungsverständnis und altgediente Führungsinstrumente greifen heute nicht mehr. Rigide Vorgaben, unnötige Kontrolle und Misstrauen sind in einer modernen, menschlichen Arbeitswelt nicht mehr dienlich. Führungskräfte sind gefordert, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich selbst zu steuern und täglich zu lernen.

Menschliche Führung umfasst mehr als ein modernes Organisationsverständis

Es reicht jedoch nicht aus, sich allein auf ein modernes Organisationsverständnis, agilere Strukturen und Prozesse zu verlassen. Organisationen zu führen, bedeutet „Systeme führen“, sei es auf der Ebene von Teams, Abteilungen, Bereichen, Projekt- oder auch auf Gesamtunternehmensebene. Organisationen menschlich zu führen, setzt als erstes voraus, dass sie nicht als funktionierende Maschinen, sondern als lebendige, anpassungsfähige Organismen betrachtet werden. Führung bedeutet, das System im Spannungsfeld des kontinuierlichen Wandels zu gestalten und weiterzuentwickeln und dabei die notwendige Balance zwischen Stabilität und Flexibilität zu schaffen. Dafür braucht es eine tiefgreifende Veränderung hin zu einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Empowerment basiert. Erfolgreiche und menschliche Organisationen schaffen einen sinn- und werteorientierten Rahmen, in dem die Mitarbeitenden ihre Arbeit und ihr Handeln als sinnvoll und erfüllend erleben. Echtes Leadership kann nur dort stattfindet, wo Vision, Werte und Identität nachhaltig und nah an den Menschen verhandelt, vermittelt und gelebt werden.

Die Führungskompetenz der Zukunft umfasst neben der fachlichen Expertise deshalb insbesondere Selbstkompetenz: persönliche Integrität, Empathie, ethische Standfestigkeit, Konsequenz und Kontinuität.

Goodbye Hero – der Blick hinter die eigene Fassade

Unsere Bilder von erfolgreichen Führungskräften sind heute jedoch noch stark geprägt von Heldengeschichten. Medien und Gesellschaft haben im Verlauf der Jahre dieses Bild von Stärke und Unversehrtheit bedient: Emotionen und Schwächen zeigen, Fehler machen und Verlieren sei etwas für Feiglinge!  

Oftmals ertappen wir uns selbst dabei, dass sich dieses Bild vom „tough guy“ in unseren Köpfen eingebrannt hat.

Wer menschlich führen und auch menschlich behandelt werden möchte, muss jedoch bereit sein, seinen Panzer abzulegen, Persönlichkeit zu zeigen und auch mal Fehler zu machen. Oder zumindest, hinter die eigene Fassade zu blicken.

Menschliche Führung setzt Selbstkompetenz voraus

Als ersten wesentlichen Schritt empfehle ich Führungskräften, folgender Tatsache ins Auge zu blicken: Sie beeinflussen durch das eigene Verhalten tagtäglich andere Menschen. Wer sich dessen bewusst ist, wird erkennen, welche Verantwortung mit der Führungsrolle und dem eigenen Verhalten einhergeht. Das eigene Führungsverhalten hat großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden – sowohl am Arbeitsplatz als auch im Privatleben. Eine Führungsperson sollte deshalb zuerst sich selbst – also den innersten Kern als Mensch und Führungskraft – ergründen, reflektieren und weiterentwickeln. Wer lernt, sich selbst besser zu verstehen, kann auch andere Menschen besser verstehen. Selbstreflexion ist das Fundament und der Schlüssel für eine erfolgreiche und menschliche Führung. Mit der Entwicklung der Selbstkompetenz zu beginnen, ist ein sehr nachhaltiger Schritt in Richtung menschlicher Führung.

Lesen Sie mehr zum Thema menschliche Führung in meinem neuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“.

Es reiche nicht mehr aus, sich nur auf ein modernes Organisationsverständnis oder agilere Strukturen und Prozesse zu verlassen. Vielmehr brauche es eine tiefgreifende Veränderung hin zu einer menschlichen Unternehmenskultur. Madeleine Zbinden legt in ihrem Buch erfahrungsbasiert und analytisch dar, warum ein neues Führungsverständnis, welches sich auf bewusste Selbstreflexion, zwischenmenschliches Handeln und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden fokussiert, ein wesentlicher Baustein für erfolgreiche Organisationen ist.

Der Druck, unter dem Führungskräfte stehen, war noch nie so hoch wie heute. Viele Manager:innen stehen vor folgenden Fragen und Herausforderungen:

„Führen bedeutet im Kern, Menschen zu bewegen, zu begeistern und zu motivieren. Mein Buch sorgt für Klarheit und entschlüsselt, was die Kernelemente menschlicher Führung auf der Ebene der Selbstführung, der Mitarbeitenden-Führung und auf der organisationalen Ebene bedeuten. Es zeigt auf, wie eine menschliche Führungskultur und ein entsprechender Beziehungsrahmen geschaffen werden können, in welchem Menschlichkeit und Rendite vereinbar sind. Mein Buch dient Führungskräften auf allen Managementstufen als Inspirationsquelle, praktischer Wegweiser und hilfreicher Ratgeber“, so Madeleine Zbinden. Auf mehr als 250 Seiten beschreibt die Autorin, welche Führungsqualitäten entscheidend und welche konkreten Handlungen gefragt sind, um als Führungskraft und Manager:in wirksam und handlungsfähig zu bleiben, Mitarbeitende nachhaltig zu begeistern und die Organisation erfolgreich voranzubringen. Madeleine Zbinden gibt einen detaillierten Einblick in die Leadership-Kompetenz der Zukunft, damit Führungskräfte angesichts der Dynamik und Komplexität der Veränderungen die Zukunft wirksam gestalten können.

„Menschlichkeit in der Führung – Mitarbeitende und Organisationen authentisch und erfolgreich führen“ ist ein praktischer Wegweiser, der nicht nur lösungsorientierte Ansätze liefert, sondern auch für einen Perspektivwechsel in Sachen Führung sorgt. Darüber hinaus enthält das Buch eine Toolbox mit zahlreichen Übungen und Reflexionsfragen für eine erfolgreiche Umsetzung im Führungsalltag.

Das Buch erscheint Ende Juni 2022 und kann ab sofort bei Buch Bellini, Orell Füssli oder Amazon vorbestellt werden.

Nähere Informationen zum brandneuen Buch „Menschlichkeit in der Führung“ und über die Autorin Madeleine Zbinden erhalten Sie unter: https://www.zbinden.coach/buch-menschlichkeit-in-der-fuehrung/

Wie Madeleine Zbinden ihren Weg geht, wie sie zu der starken und zugleich reflektierten, einfühlsamen Person geworden ist und wie sie in die Zukunft blickt, können Sie im Portrait über Madeleine Zbinden im neuen Personal Brand Magazin nachlesen.